Ilustración 1. La Inteligencia como herramienta proactiva
Quiero comenzar haciendo alusión a una expresión que utilizó el General de Ejército D. Félix Sanz Roldán durante su intervención en la primera edición de las jornadas de reflexión sobre la inteligencia aplicada al mundo empresarial que organiza nuestra consultora Two Worlds Collaborative Intelligence (TWCI), manifestando la necesidad de “desacralizar la inteligencia”. Esta proposición, a mi parecer muy apegada al concepto de Inteligencia Colaborativa (IC) que constituye el “core” de la actividad empresarial de TWCI, no es baladí, al contrario, encierra un mensaje muy importante en el complejo mundo de nuestros días.
Este vocablo –desacralizar– en su acepción de la RAE de perder su carácter sagrado no significa perder importancia; todo lo contrario, lo que hace es hacerla más accesible, ampliar su campo de conocimiento, y darle con ello una nueva dimensión. En este sentido consideramos que el nuevo enfoque (desacralizado) que precisa la Inteligencia para adaptarse al incierto mundo de nuestros días se fundamenta en los siguientes tres pilares:
En síntesis, la desacralización de la inteligencia nos conduce precisamente a una colaboración más amplia y profunda. Colaboración que debe ser entendida tanto de una manera horizontal entre órganos de inteligencia y/o consultoras especializadas, como verticalmente en lo que se refiere a la contribución de estas compañías de inteligencia para alcanzar los objetivos de los grupos empresariales.
Gran parte de los servicios y productos de nuestro porfolio están orientados a los procesos de internacionalización de las empresas. Sin embargo, pocas veces desde el mundo empresarial se ha parado a reflexionar el papel que juegan éstas en la seguridad internacional y nacional.
El ámbito internacional, otrora casi exclusivo de los Estados, hoy es compartido por actores de muy diferente condición como son, entre otros, las diferentes organizaciones internacionales, las organizaciones no gubernamentales, y las corporaciones multinacionales. Incluso, yendo un paso más allá, si hablamos de poder económico, las economías de muchos Estados son menores que los presupuestos que manejan estas grandes empresas.
De acuerdo con la ONG Global Justice Now (https://www.globaljustice.org.uk/news/10-biggest-corporations-make-more-money-most-countries-world-combined/), la empresa estadounidense Walmart ocupa el décimo lugar en una lista combinada de Estados y grandes corporaciones, delante de economías como la de España, Australia o Países Bajos, por ejemplo. En esta lista, cinco multinacionales se encuentran entre las 20 economías más fuertes del planeta, lo que supone el 25% de este ranking. Pero es más, si tomamos como referencia las cincuenta primeras, este porcentaje lleva a las grandes empresas privadas a ocupar el 50% de esos lugares.
Lo anterior condiciona sin duda las dinámicas y la propia configuración del sistema internacional y de las relaciones internacionales, poniendo de manifiesto el peso que tiene el sector privado en el tejido económico internacional, incluso en la configuración de las agendas políticas, al inicio de esta tercera década del siglo XXI.
Si nos ceñimos al ámbito nacional español, su producto interior bruto (PIB) para el año 2020 se fijó en 1,12 billones de euros, mientras que las empresas del IBEX35 tuvieron unos ingresos de 393.000 millones de euros, lo que supone un porcentaje de más de un 35% del PIB. Si a estas cifras añadimos el impacto que la actividad de las cerca de 2.900.000 Pymes tiene en la economía del país, estimado en más de un 50% del PIB nacional, es fácil concluir la importancia del sector privado en la economía nacional.
Si tenemos en cuenta que todas ellas se mueven en un entorno de gran complejidad e incertidumbre, nos podemos preguntar si están en condiciones de abordarlo. Posiblemente la respuesta sea negativa, lo que da pie a una segunda cuestión, sobre cuáles podrían ser las razones por las que, aún poniendo tanto en juego, no dispongan de las herramientas que les permitan identificar y anticipar, de un modo oportuno y eficiente, situaciones que pueden generar consecuencias no deseadas o generadoras de riesgos.
Desde la visión multidimensional de la seguridad y considerando los datos arriba expuestos sumariamente, parece incuestionable la vinculación del sector privado y la propia seguridad nacional. Lo que se podría justificar en primer lugar, al considerar que toda actividad empresarial genera un impacto económico, el cual tiene un efecto de causalidad con las políticas económicas nacionales en un doble sentido, por un lado, en la medida que los resultados de las empresas favorecen la estabilidad y el progreso económico; y por otro, en la medida que las políticas económicas influyen en los resultados de las compañías privadas. Segundo, las políticas económicas tienen una relación directa con la seguridad en la medida de que, por una parte, son un instrumento para alcanzar y consolidar los intereses nacionales, y por otro, no menos importante, contribuyen al desarrollo de la sociedad, dando carta de naturaleza al enfoque de la seguridad desde la emancipación. Y en tercer lugar, parece incuestionable que a mayor fortaleza del tejido empresarial se produce un mayor crecimiento económico, lo que a su vez redunda en una más sólida seguridad nacional.
Establecidas las razones por las que el sector privado contribuye no solo al desarrollo económico del país, sino a la propia seguridad nacional, el siguiente paso es establecer los mecanismos que deben orientar la convergencia de los sectores público y privado, algo que cada vez se muestra más necesario, y en las antípodas de los discursos populistas, cuando se limitan a enfatizar la importancia de lo público sobre la base de demonizar lo privado; discurso, por cierto que fuer, y sigue siendo, el fundamento de las políticas de todas las dictaduras comunistas.
La OTAN desarrolló en el año 2008 el concepto “Comprehensive Approach” (Enfoque Integral), sobre el que pivotaba la cooperación cívico militar en situaciones de crisis. Con él se asumía una responsabilidad compartida; por un lado, las corporaciones civiles deben disponer de sus correspondientes planes de seguridad adaptados a la situación y, por otra, se establecerán las sinergias correspondientes entre éstas y las organizaciones estatales para definir y alcanzar objetivos compartidos.
Si bien es cierto que este concepto proporciona un espacio marco de colaboración entre lo público y lo privado en situaciones y en escenarios de crisis, no es menos cierto que las Estrategias de Seguridad Nacional de la mayoría de los países que las han desarrollado, entre ellos España, contemplan esta necesidad de cooperación con el sector privado.
Refiriéndonos a la cooperación entre sector público y el privado, una vez más el modelo anglosajón está en clara ventaja, posiblemente por una mayor vinculación entre las políticas exterior y comercial. Lo que no es óbice para que la Estrategia de Seguridad Nacional de España (ESN) en el quinto de los objetivos generales que enumera en el Capítulo 5 haga referencia a la cooperación entre los sectores público y privado:
“Fortalecer la proyección internacional de España. Proteger los intereses de España en el exterior es clave para la Seguridad Nacional. (…) España seguirá protegiendo los intereses de sus ciudadanos y empresas más allá de sus fronteras a través del Servicio Exterior del Estado, promoviendo así el incremento de las exportaciones y de las inversiones de las empresas españolas en el exterior”
Por su parte, la Estrategia de Acción Exterior española incluye entre sus objetivos “la Asistencia y Protección de los Españoles en el Exterior” y “la promoción de los intereses económicos de España en el Exterior”
En síntesis, tenemos el marco normativo, aunque cabe preguntarse si realmente el modelo de convergencia entre ambos sectores es el adecuado, pero sobre todo si se dispone, y se encuentra normalizados los necesarios mecanismos para su implementación.
Son muchos los ámbitos de convergencia entre público y privado, pero ciñéndonos al campo de la Inteligencia, se puede afirmar que en el caso español hoy en día es más bien escaso, posiblemente porque quizás aún estemos comenzando a desacralizar la Inteligencia, utilizando las palabras del general Sanz Roldán.
Resulta una obviedad mencionar una vez más el carácter global de la economía en nuestros días, y para ser competitivo en este contexto debemos aprender a pensar y actuar de manera innovadora y colaborativa; se trata de aprender a saber qué, dónde y a quién preguntar. Este se puede decir que es el principio clave de una inteligencia colaborativa cuyos criterios más relevantes paso a enumerar:
La inteligencia es una función necesaria para todas las organizaciones, en las que se incluye de una manera muy especial al mundo empresarial. Muy pocas compañías privadas disponen de las capacidades y recursos necesarios para conformar sus propios departamentos de inteligencia, por ello las consultoras como Two Worlds Collaborative Intelligence aportan con sus servicios y productos un valor añadido al mundo empresarial español en la consecución de sus objetivos y la preservación de sus intereses.
La actividad empresarial contribuye a fortalecer la propia seguridad nacional, y en el campo de la Inteligencia este tipo de compañías especializadas en esta función pueden ser un invaluable nexo entre los órganos de inteligencia nacionales y el sector empresarial. En el caso de TWCI, la experiencia en este campo de sus socios le hace especialmente apropiada para llevar a cabo esta función en apoyo a las empresas nacionales.
Termino con una reflexión pronunciada por uno de los ponentes en la primera jornada de las “internal conferences” organizadas por Two World Collaborative Intelligence, quien comentó el hecho de que el impacto de las decisiones de un CEO tiene, en ocasiones, más repercusiones que las adoptadas por algunos presidentes de gobierno, y añado: estas resoluciones no pueden pronunciarse sin la concurrencia de la Inteligencia, no en vano una de las principales razones de ser de esta función, si no la más importante, es precisamente su apoyo a la toma de decisiones.
En este ensayo voy a tratar sobre cómo la inteligencia constituye un instrumento imprescindible con el que abordar los procesos del cambio en cualquier sociedad, pero de un modo muy particular cuando nos referimos a una organización empresarial.
Para ello, en primer lugar, considero importante enfatizar, como punto de partida, sobre los aspectos positivos que el cambio tiene para las organizaciones, pudiendo ser este considerado como un medio para mantener su eficiencia y su eficacia, lo que les permitirá adaptarse al contexto en el que desarrolla su actividad. Sin embargo, conviene hacer notar que el cambio no es siempre bien recibido en el interior de una organización, es más, no son pocas las ocasiones en las que se encuentra una resistencia interna a cualquier modificación o innovación, lo que se conoce como resistencia al cambio. Es precisamente en estos procesos de transformación cuando se ponen de manifiesto las condiciones de liderazgo de quienes tienen la responsabilidad de su dirección, hasta el punto de que se podría afirmar que la inacción, el conformismo, y la inmovilidad constituyen en sí mismo unos pésimos compañeros de viaje para el líder estratégico.
Este tiene que entender, en primer lugar, el contexto en el que se va a producir el cambio; en segundo lugar, debe de ser capaz de influir en la cultura de la organización, para con ello motivar y comprometer a todos sus elementos; y tercero, requiere asumir directamente su dirección. El cambio debe de ser considerado, por una parte, como un proceso adaptativo, en la medida que tiene que acomodar la organización al contexto en el que desarrolla su trabajo, es decir tiene, desde esta perspectiva, un marcado carácter reactivo; pero, a la vez, aquel constituye un instrumento imprescindible para manejar el futuro y de esta forma crear las condiciones para lograr una ventaja competitiva, y de ahí su dimensión anticipativa o proactiva.
El cambio significa buscar, construir el futuro, siendo la visión su elemento orientador, y admitido que el liderazgo es visionario en sí mismo, se puede concluir que el cambio no funciona sin liderazgo.
Ilustración 1. La Inteligencia como herramienta proactiva
Ya consideremos el cambio desde su vertiente reactiva, como desde la proactiva, todo proceso evolutivo genera incertidumbre y cuanto mayor sea esta, más necesario será contar con la inteligencia adecuada, entendiendo que ante la ausencia de acontecimientos dramáticos no se puede afirmar de manera categórica que no existan las amenazas competitivas.
Por otra parte, hay que mencionar que las modificaciones del entorno o del contexto no se producen habitualmente de una manera dramática, sino que sé van generando y proporcionando una serie de señales que nos alertan de que algo está cambiando, o puede cambiar, y en consecuencia, las organizaciones deben de estar en condiciones de conocerlas e interpretarlas. Estas señales se producen tanto en el entorno inmediato, proveedores, competidores, socios, o clientes, como en el ambiente en general, el cual está condicionado por factores políticos, sociales, económicos, tecnológicos, etc. La inteligencia utiliza estas alertas para la gestión del riesgo estratégico, entendiendo por tal el desencadenamiento de una serie de acontecimientos y/o la concurrencia de un conjunto de condiciones que reducen significativamente la habilidad y la posibilidad de implementar con éxito las estrategias de negocio, las cuales en muchas ocasiones están asociadas a los procesos de cambio.
Se podría afirmar sin temor a equivocarnos que, hoy en día, las organizaciones en general, y las empresas en particular, están inmersas en un constante entorno de cambio organizacional, en la mayoría de las ocasiones por la necesidad de responder a las exigencias que impone la evolución del entorno. A ello ha contribuido sin duda el importante desarrollo tecnológico que ha tenido lugar en los últimos 50 años, el cual ha ocasionado un incremento exponencial de lo que Stringham denomina “complejidad del conocimiento”1
El cambio es un proceso directamente vinculado a la cultura estratégica en dos direcciones. Por un lado, no se puede disociar el cambio del liderazgo, y la formación de los líderes está relacionada precisamente con la cultura estratégica. La segunda orientación tiene que ver con la resistencia al cambio, algo genérico en todas las organizaciones y que viene influido por su propia cultura organizacional (estratégica).
Si hay algo fundamental al abordar los procesos de cambio y de transformación de una organización es entender e interpretar el entorno en lo que tiene que ver con las relaciones entre la organización y el contexto, algo característico de los sistemas abiertos. El cambio puede producirse bien como consecuencia de una variación de la situación externa, o bien como consecuencia de un condicionante interno ya sea por un convencimiento de su necesidad (visión) -cambio proactivo-, ya por la incapacidad organizacional para cumplir con los objetivos – cambio reactivo-; en uno y otro caso se produce una interacción constante con el entorno.
Temas de integración global como la conciencia medioambiental, la seguridad colectiva, la interdependencia económica, la tecnología, la información, el control de armas y la democracia pueden ejercer una mayor presión ambiental para el cambio en las organizaciones públicas y empresariales. Los temas desintegradores y divisivos, como la proliferación de armas, la migración, la animosidad religiosa, la rivalidad étnica, el proteccionismo, el aumento de la delincuencia y el tráfico de drogas, pueden ejercer presiones perturbadoras aún más fuertes. Todos estos factores pueden adoptar la forma de vectores superpuestos que, en conjunto, exacerban enormemente las turbulencias ambientales y aceleran el ritmo del cambio. (Stringham, p.73)3
Existen varios modelos para explicar como las organizaciones enfrentan el cambio. Lewin lo compara con el proceso en la modificación de la forma de un bloque de hielo, el cual tiene lugar en las tres fases siguientes: 4 con la primera se trata de “descongelar”, en ella se va a definir el alcance esperado del cambio; con la segunda se procede a cambiar la forma (se adapta el hielo descongelado a un nuevo recipiente), es en esta fase cuando se produce el momento de iniciar la implementación del cambio, un período realmente complejo en el que van a coexistir lo viejo y lo nuevo; y con la tercera, una vez que el cambio está asumido se pretende que la organización se adapte al nuevo modelo, en el símil del bloque de hielo se vuelve a congelar en la nueva forma adoptada.
Este modelo descriptivo del cambio propuesto por Lewin nos permite entender como una organización se ve obligada incluso a modificar su propia cultura organizacional, sin embargo, no se establece en él una relación clara entre el cambio organizacional y el contexto. Esta conexión con el contexto se explica de manera más precisa en la obra sobre la estrategia empresarial de Johnson, Scholes, & Whittington. 5 En la que se muestra como una organización (empresa) se encuentra sometida a un importante esfuerzo de adaptación al entorno, lo que se asocia a un cambio reactivo, o, en el mejor de los casos, si se dispone de iniciativa, se procede a “sintonizar” con el entorno, hablamos entonces de un cambio proactivo. Lo anterior es válido si nos referimos a una situación que evoluciona de una manera progresiva, pero el contexto puede cambiar también de un modo radical, en cuyo caso será preciso proceder a “reparar” los daños (problemas) generados o, si disponemos de cierto nivel de anticipación estaremos hablando de un “redireccionamiento”.
Ilustración 2. Variables Nadler
Volviendo a la evolución del proceso de cambio, en él se pueden distinguir las tres situaciones diferenciadas siguientes. En la primera, se produce un cambio progresivo. Se trata de adaptarse al entorno (línea roja); es decir, hablamos de un cambio motivado por agentes externos (reactivo), frente al que nos vamos a ir acomodando de manera escalonada cambio–pausa–cambio–pausa. Sin embargo, llegará un momento, tras sucesivas crisis, en que los cambios serán cada vez más bruscos y nos iremos alejando progresivamente de la curva ambiental. Es lo que en el gráfico figura como fase de flujo, situación que llegará un estado de no permitir mantener el ritmo del cambio, lo que, a su vez, conducirá a un punto crítico en el que o se realiza un cambio drástico -reparar-, o bien desaparece la organización.
Ilustración 3. El cambio según Scholes, Johnson & Wittington. Elaboración propia
La evolución asociada a las fases 1 y 2 es lo que se conoce como cambio ambiental, en el que no mantengo la iniciativa ni, en muchas ocasiones la libertad de acción, mientras que el segundo caso, la que en el gráfico figura como fase 3 se trata de un cambio estratégico.
Una tercera forma de acometer el cambio es transformándose, es decir llevando a cabo una evolución o adaptación continua, pero no sobre fundamentos reactivos sino con una prospectiva que nos permita identificar la situación final deseada, para lo que se requiere no solo detectar los indicios o señales débiles -corto plazo- sino tener una visión que nos oriente hacia el largo plazo, lo que antes hemos denominado sintonizar En síntesis, el cambio se encuentra íntimamente relacionado con la evolución del contexto, y esta puede producirse de manera progresiva o radical, pero en uno u otro caso deberemos tratar de mantener la iniciativa para con ella estar en las mejores condiciones para abordar el proceso de cambio de una manera proactiva. Lo cual requiere, como trataré a continuación, contar con una inteligencia que permita anticipar este tipo de situaciones, así como identificar los riesgos y oportunidades que de ellas se derivan o se puedan derivar.
Como ya he expuesto anteriormente, el proceso del cambio puede estar generado por una disfunción interna en el ámbito de la empresa o bien por un cambio del contexto, más o menos radical y profundo. En uno u otro caso, las empresas que aborden un proceso de cambio requieren retener la iniciativa y para ello deben contar con la necesaria ventaja informativa que les proporciona la inteligencia.
La inteligencia es una actividad o función básica en los procesos de toma de decisiones que orientan la actividad y en su caso el cambio de toda organización empresarial. Todo cambio está forzado en ocasiones y siempre condicionado por el contexto en el que se mueve la organización. Quiere decir que además de conocer nuestras propias fortalezas y debilidades, se precisa conocer las oportunidades y amenazas que conforman el contexto en el que desarrollamos nuestra actividad empresarial. La inteligencia es pues la herramienta capital que nos va a facilitar la información precisa sobre los procesos internos, así como del contexto externo, permitiendo con ello alcanzar una posición de ventaja en la toma de decisiones. 6
Este ensayo está inspirado en el concepto empresarial de la consultora Two Worlds Collaborative Intelligence (TWCI), empresa española especializada en la consultoría en seguridad e inteligencia estratégica, y orientada al mundo empresarial. Así pues, conforme a los objetivos pretendidos en este texto, cabría diferenciar tres situaciones en las que la inteligencia debe ser aplicada en los procesos de cambio: la primera tiene que ver con los riesgos que pueden afectar a la empresa en el marco de un contexto incierto y cambiante, estamos refiriéndonos a la inteligencia para la seguridad; la segunda se centra en el conocimiento profundo del entorno y su posible evolución, en el que la empresa desarrolla su actividad, o pretende hacerlo, para con ello obtener la necesaria ventaja estratégica, o sea estamos hablando de la inteligencia competitiva; y la tercera se focaliza, a diferencia de las anteriores, en el ámbito interno con la finalidad de identificar las fortalezas y debilidades de la propia organización frente al proceso de cambio.
Toda organización se enfrenta a numerosos desafíos, muchos de ellos generadores de riesgos, los cuales no se pueden evitar de una manera absoluta pero sí, cuando menos, minimizar sus efectos. Se trata de alcanzar un nivel de seguridad adecuado y asumible, habida cuenta de que la seguridad plena es inalcanzable. Este rango de seguridad será tanto mayor en la medida que podamos anticiparnos a esas amenazas, lo cual se consigue con una adecuada prevención a lo que contribuye, de una manera capital, la inteligencia.
Así pues, al referirnos a la seguridad, se podría decir que la inteligencia es su escudo protector, por cuanto ella nos permite identificar, analizar y valorar los riesgos que pueden afectar a la supervivencia de una organización. Para alcanzar una inteligencia exitosa para una corporación, lo primero que se necesita es definir con claridad cuáles son los elementos clave para su supervivencia. Al referirnos a una empresa, el objeto referente de la seguridad 7 es precisamente su continuidad de negocio, y por ende será preciso determinar cuáles son los factores que influyen directa o indirectamente en ella, así como los fenómenos que la pueden afectar de una manera negativa o perjudicial.
Vemos en la imagen (Ilustración 4) que son varias las preguntas que debemos plantearnos al evaluar el contexto de seguridad en el que van a aplicarse las políticas y decisiones de una empresa. Como ya he mencionado, la adecuada identificación, valoración y evaluación de riesgos va a centrar el esfuerzo de la inteligencia para la seguridad, apoyándose en un eficiente sistema de alertas que permita la identificación temprana de aquellos, aspecto este -la anticipación- donde reside buena parte del éxito de una inteligencia proactiva.
Ilustración 4. La inteligencia para la seguridad
Es importante mencionar, antes de seguir avanzando, que hoy en día los desafíos a los que se enfrenta una empresa provienen no solo del entorno físico tradicional, sino del ciberespacio, espacio global y común que es infinitamente mucho más difícil de controlar, y al que pueden acceder con un notable grado de impunidad una amplia variedad de actores. Los riesgos para una empresa no solamente proceden del ámbito delincuencial, sino que también es preciso considerar otros aspectos como son los medioambientales o los relacionados con seguridad sanitaria, como por otra parte hemos podido comprobar desde que se desencadenara la pandemia de la COVID-19. Y a los que habría que añadir los que tienen que ver con la inestabilidad institucional y económica. Una herramienta a la que recurren muchas de las consultoras de inteligencia son los mapas de riesgos para con ellos analizar de manera sumaria un determinado contexto, los cuales podrían ser considerados casi imprescindibles especialmente para aquellas empresas inmersas en los procesos de internacionalización.
Bajo este planteamiento Two Worlds Collaborative Intelligence (TWCI) ha desarrollado un producto de “risk rating” en el que se tienen en cuenta tres parámetros principales de medición: el grado de estabilidad y/o fortaleza del país, sus condiciones frente a riesgos sanitarios y fenómenos medioambientales y las condiciones de seguridad y protección de sus ciudadanos, contando cada uno de ellos con diferentes indicadores hasta un total de 18.
Ilustración 5. Risk Rating by TWCI. Ejemplo
Con este instrumento de análisis las empresas tienen a su alcance una información básica para la internacionalización. Información que no se debe obviar al abrir las corporaciones a los mercados internacionales en sus diferentes alcances (desde la exportación de productos, como paso más sencillo, hasta la más compleja de la implantación), la que requiere asumir cambios organizacionales, más profundos cuanto más avanzado sea el proceso de internacionalización.
Ilustración 6. Mapa de riesgos
Para una mejor comprensión de como la inteligencia competitiva es fundamental en el diseño del cambio, se debe comenzar haciendo una referencia al hecho de que la transformación en el mundo empresarial suele estar relacionada con diversos campos o actividades que van desde la comercialización de nuevos productos, la apertura a nuevos mercados, la implantación en nuevas ubicaciones, en particular cuando se trata de establecerse en nuevos países, o, en el caso más extremo, cuando se decide un cambio en la propia actividad empresarial.
El nuevo enfoque empresarial tras acometer un cambio requerirá, en la mayoría de los casos un ajuste organizacional para adaptarse al nuevo escenario, lo que siempre genera cierto nivel de incertidumbre en toda organización, y que en ocasiones es una de las consecuencias de la resistencia al cambio.
Si admitimos que contar con un nivel adecuado de información contribuye a reducir la incertidumbre, el empleo oportuno y eficiente de la inteligencia va a permitir aumentar el grado de certeza en la organización. Para ello se requiere identificar anticipadamente las oportunidades de negocio para que posibilite disponer de los elementos de juicio adecuados en las tomas de decisiones, así como disponer del conocimiento anticipado del impacto que genera en los mercados un nuevo producto, lo que puede ayudar a un mejor diseño y por ende a una mayor rentabilidad en su comercialización. Pero además, las situaciones relacionadas con el cambio, incluyendo en estas los procesos de internacionalización, supondrán el establecimiento de nuevas relaciones, en ocasiones en un entorno culturalmente alejado, o cuando menos diferente, del nuestro; y para ello se necesitará contar con el mayor conocimiento potencial sobre las posibles asociaciones a establecer, así como identificar, con la mayor precisión posible, cuáles pueden ser tanto nuestros potenciales aliados y colaboradores, como los competidores y los adversarios a los que nos podemos enfrentar.
Para generar este conocimiento del entorno es fundamental contar con un adecuado sistema de captación y análisis de información, la cual, aún siendo una función accesible para las grandes empresas, es cierto que muchas de ellas no tienen consolidada la necesaria cultura de inteligencia, y, en consecuencia, corren el riesgo de ser sorprendidas en no pocas ocasiones por situaciones no deseadas que pudieran haber sido anticipadas de haberse considerado su aplicación. Si esta situación es preocupante al hablar de las grandes empresas, lo es mucho más al referirnos a las medianas y pequeñas (Pymes), las cuales no disponen de las capacidades propias requeridas para esta función. Es precisamente para suplir estas carencias organizativas y funcionales de las empresas cuando cobran su verdadero valor las compañías especializadas en la consultoría en inteligencia. 11
Son cada vez más incuestionables las ventajas competitivas que aporta el contar con un sistema de vigilancia e inteligencia que permita a las empresas reducir su nivel de incertidumbre cuando se enfrentan a procesos que tiene que ver con el cambio. Antes de continuar conviene detenernos para explicar que se entiende por un sistema de vigilancia e inteligencia. Aunque se trate de dos conceptos diferenciados, estos son, a su vez, complementarios, mientras que la vigilancia centra su actividad en la identificación de necesidades y monitorización sistemática, organizada y permanente de la información relevante para la empresa, la inteligencia se centra en analizar dicha información para transformarla en un conocimiento útil y explotable para las organizaciones. La convergencia de ambas materias conforma lo que en TWCI hemos denominado Sistema de Vigilancia e Inteligencia (SVI), el cual consiste en un procedimiento ético y sistemático de recolección, análisis, difusión y comunicación de información estratégica empresarial que tiene como fin último mejorar la toma de decisiones.
Ilustración 8. SVI
De un modo esquemático, este sistema se caracteriza por la realización de las siguientes actividades (Ilustración 7):
Este es el tercer escenario en el que se debe hacer una utilización correcta y apropiada de la inteligencia en los procesos de cambio. He mencionado en los puntos anteriores como la inteligencia contribuye a generar el conocimiento necesario sobre el contexto en el que puede producirse el cambio. Ahora bien, si entender el contexto es importante para toda organización que se enfrente a cualquier tipo de cambio, no menos importante es conocer en profundidad la propia organización.
Uno de los aspectos en los que la inteligencia aporta un valor añadido en el ámbito interno es cuando se trata de las políticas y/o actividades relacionadas con el de compliance, en la medida que con ella nos permite conocer con mayor eficacia y eficiencia comprobar que las operaciones se ejecutan con respeto a un amplio catálogo de leyes y normas que son de aplicación y, en su caso, aplicar los factores correctores identificados en la evaluación.
Ilustración 9. Cadena de Valor
Otro aspecto esencial, en este caso, desde la perspectiva de la inteligencia económica y competitiva, es la necesidad de analizar y adaptar la cadena de valor (Ilustración 8) para, de esta forma, afrontar con éxito los procesos de cambio, entre los que se encuentra de una manera muy significativa, como ya he mencionado anteriormente, la internacionalización, atendiendo a sus diferentes alcances.
A tenor de lo hasta aquí expuesto, se puede afirmar que cuando una empresa se ve inmersa en un proceso de cambio, requiere contar, con independencia del alcance de aquel, con un elevado volumen de información sobre el contexto en diferentes campos como son los de la seguridad física y la virtual, el económico o el institucional, como hemos visto a lo largo de este ensayo. La inteligencia desarrollada perdería parte de su valor como generadora de conocimiento si su aplicación no se realiza de una manera integral, es decir atendiendo a los diferentes campos arriba mencionados.
Sin embargo, la mayoría de las organizaciones empresariales, incluidas las grandes empresas, no disponen de las capacidades necesarias para afrontar toda la amplitud que requieren este tipo de procesos. Es por ello por lo que, cada vez con más frecuencia, se recurre a externalizar la función de inteligencia, siendo usual recurrir a consultoras especializadas. Por otra parte, se considera que sería un error, o más bien una utopía, pretender que una única compañía tenga todas las capacidades requeridas para abordar él amplío espectro de la inteligencia que requieren las empresas.
En consecuencia, por parte de estas consultoras especializadas se precisa una creciente colaboración, y es por ello por lo que el apoyo mutuo y la cooperación entre organizaciones de inteligencia es fundamental. El exponencial desarrollo tecnológico de las últimas décadas ha permitido que esta colaboración pudiera quedar sistematizada, dando con ello carta de naturaleza a lo que se conoce como Inteligencia Colaborativa.
De acuerdo con una publicación del Grupo P&A se podría definir el término inteligencia colaborativa como aquella actividad con la que se trata de elegir la mejor opción para alcanzar una determinada meta trabajando en conjunto. 8
Esta interpretación se sustenta en una aproximación basada en la etimología de las dos palabras que la componen, inteligencia y colaborar, pero que nos sirve como base para entender a continuación una descripción más completa. Se trata de una forma de inteligencia emergente que resulta de la interacción de muchos individuos que cooperan entre sí en el contexto de la cultura digital, pudiendo ser definida como:
“La inteligencia colaborativa (IC) supone una deliberación ordenada, facilitada por tecnologías sociales, que permite a un conjunto de personas crear un mejor conocimiento compartido y tomar decisiones, con mayores posibilidades de superar los retos y dificultades que plantean las distintas actividades humanas en un entorno cada vez más complejo y cambiante.” (ICXCI, Innovation Center for Collaborative Intelligence)
En esta definición se incluyen las que son las principales señas de identidad de la inteligencia colaborativa. La primera de ellas se refiere a la necesidad de compartir el conocimiento: cuanto más compartamos más tendremos. El mercado requiere respuestas rápidas y con experiencia y para ello se precisa compartir conocimientos. Es necesario saber cómo y a quién preguntar los tipos de cuestiones que abren nuestras mentes a nuevas posibilidades. En una palabra: colaborar. Si nos ceñimos al ámbito de compartir el conocimiento, entonces se limitaría al concepto de inteligencia colectiva en la que mediante la concurrencia de las acciones de un grupo de personas se llegaría a un producto final. Sin embargo, la segunda de las señas de identidad de la inteligencia colaborativa es que se mueve en el entorno de las tecnologías sociales, según la definición del ICXCI.
Por todo lo anteriormente expuesto, se requiere la asociación estratégica de consultoras de inteligencia españolas para dar una respuesta integral a las empresas nacionales, aunque no de un modo exclusivo, en sus procesos de cambio y en particular con aquellos asociados a la internacionalización.9
La asociación estratégica de las empresas relacionadas con la función de la inteligencia en sus diferentes campos se muestra como un reto importante, en la medida de que con ella se podría crear un referente nacional de primer nivel frente al tradicional dominio sajón del mercado de las consultoras en inteligencia.
En el apoyo al desarrollo empresarial es fundamental detectar los indicadores del cambio mediante la aplicación simultánea de la vigilancia y la inteligencia, para así estar en las mejores condiciones para adoptar las medidas preventivas, y así contener y mitigar las situaciones no deseadas o perjudiciales para la organización propia. De esta manera, las empresas podrán estar en las condiciones más favorables para proponer, configurar y, en su caso, implementar las líneas estratégicas del cambio. En un mundo en el que la tecnología avanza a pasos agigantados se requiere una continua adaptación, lo cual supone una profunda transformación en las dinámicas y métodos de trabajo, de los que evidentemente no queda excluida la función de inteligencia, ofreciendo el modelo colaborativo una oportunidad de gran valor.
La inteligencia, al igual que la estrategia, es un área de conocimiento que requiere personal debidamente capacitado y especializado, precisando todas las empresas de su concurrencia en un entorno complejo e incierto como el de nuestros días. La primera aporta la prevención requerida en su apoyo a la toma de decisiones, mientras la segunda facilita la identificación de los factores que contribuyen a la obtención de la necesaria ventaja competitiva. Por último, quisiera resaltar el hecho de que las organizaciones (empresariales) requieren de una correcta adaptación al complejo e incierto contexto de nuestros días y para ello se debe desarrollar una profunda cultura de seguridad, entendida ésta desde una perspectiva más amplia e integral; y al mismo tiempo, conceptualizar la inteligencia como un instrumento que proporciona un indudable valor añadido, y en ocasiones imprescindible, en sus procesos de cambio.
Profesor Jesús De Miguel
Podría comenzar haciendo un panegírico de la seguridad, en la medida que esta ha sido y sigue siendo un factor fundamental a considerar, ya sea en su tradicional visión estatocéntrica, ya en su relación con las organizaciones, sean públicas o privadas, pero hoy en día en un entorno nacional e internacional tremendamente complejo e incierto las empresas necesitan más que nunca incorporar la seguridad y la inteligencia a sus procesos, pasando a ser una función transversal que afecta a los diferentes departamentos y/o actividades de la empresa.
Otra cuestión que conviene resaltar en esta introducción es que cuando hablamos de la empresa, en esta palabra incluimos a todo tipo de organizaciones empresariales y evidentemente existen notables diferencias cuando abordamos la seguridad desde una gran corporación que cuando lo hacemos desde una compañía familiar, o más precisamente una pequeña empresa. Esto no quiere decir que las PYMES no deban de prestar atención a la seguridad, al contrario, éstas se ven afectadas de una manera directa y en ocasiones dramática por los riesgos, incluso en ocasiones de manera más significativa que las grandes corporaciones, las cuales cuentan con más y mejores recursos para moverse en la incertidumbre.
Desarrollar todo lo que significa el concepto de la seguridad excede con mucho de lo que pretendo en este breve artículo, el cual se focaliza en la seguridad corporativa u organizacional, y en particular cómo, mediante la aplicación una adecuada herramienta de inteligencia, permite la detección temprana de riesgos de toda índole y, en consecuencia, la anticipación y respuesta temprana a los diferentes desafíos que enfrentan las empresas, especialmente cuando estas tienen que desarrollar su actividad en mercados internacionales y con ello con un mayor grado de incertidumbre, consiguiendo con ello la anticipación, condición sine qua non de un adecuado sistema de seguridad.
Para abordar la seguridad en el mundo empresarial conviene hacer un rápido recuerdo sobre algunos conceptos básicos sobre ella. En primer lugar, debemos recordar que la supervivencia del objeto a proteger es el fin último de la seguridad.
Pero, ¿qué es lo que define la supervivencia de una empresa? No se trata de establecer las prioridades entre su personal, sus activos, sus resultados económicos, etc., que todos son importantes, mas lo que determina la supervivencia de una organización empresarial es su continuidad de negocio, el cual se refiere a preservar el normal desarrollo de los procedimientos y medidas para garantizar la permanencia de las funciones esenciales de la organización.
Para determinar el alcance de la seguridad deberíamos ser capaces de dar respuestas al menos a estas tres preguntas clave: ¿qué es lo que tengo que proteger? -el objetivo-; ¿de qué/quién lo tengo que proteger? -los riesgos y las amenazas-; y ¿cómo lo tengo que proteger? -estrategias y medios-
Objeto a proteger. El fin último de la seguridad empresarial -superviviencia- es garantizar la continuidad de negocio y para ello se tienen que atender muchos aspectos. Uno de ellos, hoy en día de vital importancia como consecuencia de la interconectividad de las sociedades, es la reputación, entendida esta como el impacto y percepción de nuestra actividad en los diferentes stakeholders. Otro aspecto sobre el que se debe prestar una atención especial es sobre los procesos que conforman la operación empresarial, entendiendo que estos pueden ser afectados tanto de una manera física, como virtual, mediante un uso perverso el ciberespacio; a lo anterior debemos añadir la protección de activos; así como, y no por citarla la última menos importante, las personas, en el convencimiento que desde la dirección corporativa de una empresa existe la obligación de proteger a sus empleados. Lo anterior pone de manifiesto que también en el ámbito empresarial debemos analizar la seguridad desde un enfoque multidimensional.
Determinar aquello que nos puede afectar. Los desafíos a los que se enfrenta una empresa (amenazas y riesgos) pueden tener una dimensión física como es un daño a sus trabajadores, ya se trate de acciones delictivas (secuestro,
extorsión, etc.) como las que está relacionadas con la seguridad en el trabajo (riesgos laborales); las que se dirigen contra bienes inmuebles y muebles, como en el caso anterior, independientemente de su origen (intrusión, incendios, afectaciones por catástrofes naturales, etc.); contra sus activos ya sean económicos o financieros, debiendo protegerlos actividades delictivas como el robo, fraude, etc., ya tenga su origen dentro de la empresa como fuera de ella. Y hoy en día han tomado una importancia creciente la protección contra todo tipo de agresiones desde el ciberespacio; así como el control de las redes sociales desde la que se puede ver afectada de manera notable la reputación y por ello, la comunicación debe estar íntimamente relacionada con la seguridad.
Definir las políticas y estrategias de seguridad y disponer de la organización y los medios adecuados. Se trata con ello de integrar la seguridad como una de las políticas transversales de las empresas que, dirigidas por la alta dirección, infieren en la actividad de los diferentes departamentos de la organización. En este apartado se tendrán en cuenta el diseño de la estrategia de seguridad de la empresa, el plan de continuidad de negocio, los planes de contingencia, incluyendo los que se refiere a la gestión de emergencias y crisis. También se deberán determinar los medios necesarios para proporcionar una seguridad efectiva y eficiente en los diferentes campos de la actividad empresarial.
Una vez que se ha dado respuesta a las tres preguntas mencionadas, se puede decir que tenemos definido el armazón de la seguridad de nuestra organización, el cual determinará el grado de seguridad que se puede alcanzar, puesto que la seguridad plena es imposible, y basándose en él se estará en condiciones de determinar la vulnerabilidad que se puede asumir y en consecuencia habrá quedado definido el “nivel aceptable de inseguridad”. Esto es precisamente uno de los motivos por los que la seguridad es un problema complejo, incluso “perverso”, pues tiene lugar en al marco de la inseguridad, sin disponer normalmente de las todas capacidades necesarias, y en ocasiones ni de las competencias, para solucionarlos.
Una vez analizado como se adaptan los conceptos básicos de la seguridad a las organizaciones empresariales nos adentraremos en la descripción del modelo de seguridad corporativa. Aunque no existe una definición precisa para ella, esta
se entiende como el conjunto de políticas, procedimientos y recursos humanos, organizativos y técnicos destinados a la protección de las personas, de los activos tangibles e intangibles y de la reputación de una organización. Más allá del valor de esta definición, quizás sea más oportuno considerarla como una función, la cual tiene por objeto la identificación, gestión y mitigación, en una fase temprana, de cualquier situación que pueda amenazar la resiliencia y la capacidad de supervivencia de una organización. Desde esta doble perspectiva, se nos permite comprender su objeto, es decir la continuidad de negocio y en consecuencia la supervivencia de la empresa, así como su carácter integral al incluir a todos los elementos -tangibles e intangibles- de la organización.
La seguridad corporativa va más allá de la seguridad física de sus activos, aspecto este que, por otra parte, la vincula con la seguridad privada, incluyendo el análisis y evaluación de los diferentes procesos directivos. Estamos pues ante una función transversal relacionada con diferentes departamentos y áreas de negocio lo cual justifica que se encuentre directamente subordinada a la alta dirección.
La dirección de seguridad corporativa asumirá normalmente los siguientes cometidos generales:
De acuerdo con lo expuesto en el punto anterior la seguridad debe observarse con cuatro diferentes lentes: la del estado o condición a alcanzar y mantener, con esta lente nos centramos en el objeto referente de la seguridad -continuidad de negocio-; la lente de la situación que debe de ser manejada, centrándose en los desafíos que afectan o pueden afectar a los valores e intereses , es decir, deberemos identificar, analizar y evaluar los riesgos y las amenazas a la
seguridad; la de la acción, o mejor conjunto de acciones a desarrollar, o lo que es lo mismo la definición de estrategias y planes, y la aplicación de medios; y la que se corresponde con la función que define la responsabilidad de los actores, entendiendo de este modo a la seguridad como un conjunto de relaciones.
Ilustración 1. Las Cuatro Lentes de la Seguridad
Entendida esta visión ampliada de la seguridad estaremos en mejores condiciones de comprender como puede contribuir a ella la inteligencia. Para ello utilizaremos las dos primeras lentes de las arriba descritas: la que tiene que ver con el objetivo o referente a proteger, y la que atañe a la seguridad como situación para detectar, identificar, analizar y valorar los riesgos y amenazas que pueden afectarla.
Por otra parte, la inteligencia no se limita al ámbito de la seguridad, sino que se trata de una actividad o función básica en los procesos de toma de decisiones que orientan la actividad y en su caso el cambio de toda organización empresarial, como es el caso de la inteligencia competitiva. Todo cambio está normalmente forzado, y siempre condicionado, por el contexto en el que se mueve la organización. Quiere decir, que además de conocer nuestras propias fortalezas y debilidades, se precisa conocer las oportunidades y amenazas que conforman el contexto en el que desarrollamos nuestra actividad, ya nos refiramos al Estado o a una organización empresarial. La inteligencia es pues la herramienta capital que nos va a facilitar la información precisa sobre los procesos internos, así como del contexto externo, permitiendo con ello alcanzar una posición de ventaja en la toma de decisiones.
Centrándonos en la relación de la inteligencia con la seguridad, cabe concluir, a la vista de lo hasta aquí expuesto que no es tarea fácil, sin duda, dar certeza, o al menos reducir la incertidumbre, en entornos tan complejos como los sistemas abiertos, como es el caso de la seguridad en nuestros días, y por ello la Inteligencia también ha tenido y tiene que adaptarse permanentemente a este nuevo y complejo contexto.
La primera consideración en la obtención de la inteligencia -primera lente- es que ésta debe orientarse a la que, a la postre, es su finalidad fundamental, la supervivencia del objeto a proteger: la continuidad de negocio en el caso de las empresas. Se podría afirmar que éste ha sido uno de los principios inmutables en la obtención de inteligencia: el objetivo como foco de la actividad de la inteligencia. Lo que ha cambiado no es tanto el concepto de la “inteligencia centrada en el objetivo”, como acertadamente nos propone Robert M. Clark1, sino la naturaleza del propio objetivo, el que tradicionalmente ha sido un sistema cerrado en el que las interacciones exteriores eran relativamente limitadas, para pasar hoy en día a constituir un sistema abierto, con unos niveles de relaciones mucho más extensos, con organización no lineal, sin responder a un orden jerárquico, y caracterizados por mayor dinamismo. Un sistema en sí mismo complejo.
Desde la lente de la situación para entender la seguridad, ésta se centra sobre los riesgos y las amenazas, lo que requiere a su vez un exhaustivo análisis del contexto.
Los riesgos, de naturaleza y origen muy variables, son también muy numerosos, máxime en el contexto de complejidad e incertidumbre ya descrito, por ello resulta materialmente imposible atender de manera permanente a todos ellos y en consecuencia se trata de priorizar los esfuerzos en base a su impacto sobre el objeto a proteger y la probabilidad de que se materialice. De manera que sobre los más probables y peligrosos será necesario establecer unas medidas permanentes de prevención y respuesta, sobre aquellos que aún siendo de menor probabilidad su impacto sea considerable (umbral de riesgo) se formulan
1 Clark, Robert M. 2017 “Intelligence Analysis. A Target Centric Approach. SAGE. London, UK
planes y o medidas de contingencia, y para el resto se deberán establecer los correspondientes sistemas de alerta (temprana).
Desde la perspectiva del análisis, éste ha tenido que centrarse de una manera más eficiente atendiendo a esta mayor complejidad del objetivo, esto, entre otras consecuencias, ha motivado la necesidad de reconfigurar el tradicional y rígido ciclo de inteligencia, para conformar uno más abierto y dinámico. Pero, además, atendiendo al carácter multidimensional de la seguridad ha motivado a que la inteligencia se haya visto obligada a ampliar sus campos de actuación, lo que ha motivado abrir nuevos conceptos como es el de la Inteligencia Colaborativa, la cual supone compartir el conocimiento apoyándose en las nuevas tecnologías, de manera que se podría decir que la Inteligencia ha pasado de “la información es poder” a “el conocimiento es compartir”. Consecuencia directa de estas dos orientaciones, y posiblemente causa de ellas ha sido el desarrollo exponencial de las nuevas tecnologías, lo que, entre otras cosas, ha alterado la relación entre las diferentes fuentes de Inteligencia, cobrando una importancia creciente las fuentes abiertas (OSINT).
Para ser competitivo en la economía global de nuestros tiempos, debemos aprender a pensar de manera colaborativa e innovadora. Son muchas las organizaciones que desde hace unos años apuestan por el reclutamiento y la retención de talento corporativo, con lo que partimos de la base de que contamos con empresas repletas de talento y de ideas innovadoras que encuentran un terreno propicio en los entornos que favorecen la colaboración, y que por supuesto cuentan con los recursos tecnológicos y la financiación para poder llevar a cabo proyectos ambiciosos.
“The fact that we are different doesn’t mean that one of us is wrong. It just means that there’s a different kind of right” (Faith Jegede)
Conscientes de esta necesidad del mundo empresarial Two Worlds Collaborative Intelligence (TWCI)2 ha desarrollado un modelo de colaboración novedoso y adaptado a las necesidades de los clientes, orientado tanto a las grandes como
2 Empresa española de consultoría en seguridad e inteligencia estratégica, en particular sobre los procesos complejos de la internacionalización, los cuales requieren contar con el más amplio conocimiento posible del contexto exterior para identificar las oportunidades y amenazas, así como disponer de la información oportuna y precisa de los requisitos normativos del país de destino, y todo ello sin olvidar la necesidad de conocer y entender los diferentes modelos culturales.
a las medianas y pequeñas empresas, siendo estas últimas las que tienen mayores dificultades para contar con sus propios equipos de inteligencia. Para ello ha construido una red de colaboradores en diferentes áreas de conocimiento y en distintas regiones del mundo que permite la integración de productos de inteligencia eficientes y competitivos.
Uno de estos productos es el denominado “Sistema de Vigilancia e Inteligencia”, como una de las herramientas más importantes para el desarrollo de nuevos negocios, para con ella acelerar y respaldar la toma de decisiones en proyectos con alta incertidumbre.
Ilustración 2. Sistema de Vigilancia e Inteligencia by TWCI
Aunque se traten de dos conceptos diferenciados son, a su vez, complementarios. Mientras la vigilancia centra su actividad en la identificación de necesidades y monitorización sistemática, organizada y permanente de información relevante para su empresa, la inteligencia se encarga de analizar dicha información para transformarla en conocimiento útil para su organización.
La convergencia de ambas materias conforma el Sistema de Vigilancia e Inteligencia (SVI), el cual consiste en un procedimiento ético y sistemático de recolección, análisis, difusión y comunicación de información estratégica empresarial que tiene como fin último mejorar la toma de decisiones.
Independientemente de qué tipo de dimensión de actuación quiera darse, la vigilancia y la inteligencia como herramienta integrada supondrá varios beneficios para la actividad de la empresa en la medida que contribuye a
disminuir la incertidumbre; a acelerar los proyectos de innovación, identificando socios tecnológicos o comerciales e incentivando actividades cooperativas y colaborativas; a definir las estrategias de innovación y de desarrollo; a reducir la subjetividad e influencia de sesgos cognitivos; reforzar la prevención mediante un sistema de alertas tempranas sobre cambios en el entorno y en cualquier ámbito de interés para la empresa; así como detectar riesgos, entendiendo éstos como amenaza y como oportunidad, así como identificar las debilidades y las fortalezas de la organización.
Se trata de un producto de amplio espectro, cuyas principales áreas de actividad son:
El SVI es aplicable a cualquier tipo de empresa gracias a la capacidad de TWCI de adaptarse a las necesidades concretas de su organización independientemente de su tamaño, sector o zona geográfica.
Incluso si aún posee procesos muy tradicionales, el SVI le ayudará a entender cuáles son las innovaciones más idóneas para ciertas áreas de su empresa, sin tener que pasar por un proceso de “ensayo y error” poco informado. El SVI dará soluciones más viables, acertadas y concretas.
Se trata de un producto que genera valor mediante la realización actividades encaminadas a:
Ilustración 3. El SVI como valor añadido
A la hora de diseñar las políticas y estrategias de seguridad es importante tener presente dos patrones de conducta irrenunciables. El primero es que la seguridad es proactiva y en consecuencia se precisa disponer de las herramientas necesarias para anticiparnos a las situaciones adversas, siendo la principal de ellas la Inteligencia la que ayudará a mantener la ventaja competitiva. Pero asumiendo la necesidad de anticipación a los acontecimientos, también, y no menos importante, se debe fomentar la “cultura de crisis”, es decir la capacidad de tomar decisiones ante acontecimientos no previstos, sin temor al error. Al contrario, el error es una extraordinaria fuente de aprendizaje, mientras que la inacción, característica de la “cultura del miedo”, supone el camino al fracaso. El segundo patrón de conducta es comprender que los procesos de toma de decisiones estratégicas se fundamentan en “hacer lo correcto”, es decir determinar de manera clara el fin y los medios a emplear, mientras que en los niveles más bajos de decisión se trata de “hacer las cosas bien”, pues el camino ya está trazado. En ambos niveles de decisión se requiere
contar con la inteligencia adaptada a la situación y acorde con las necesidades de la organización
La seguridad es algo que no se improvisa, es un área de conocimiento de muy amplio espectro que precisa una gran preparación. Esta es una función básica para cualquier organización, en consecuencia, al igual que a nivel nacional la seguridad es una de las principales políticas de cualquier organización, en una empresa la seguridad debe de estar directamente vinculada a la alta dirección.
La inteligencia es una herramienta irrenunciable para los tomadores de decisiones y hoy en día, atendiendo a la amplitud de campos que abarca y a la propia complejidad del entorno en el que las empresas desarrollan sus actividades la inteligencia colaborativa está cobrando una importancia creciente. De un modo sintético se podría afirmar que ésta es más propia de grupos de trabajo que de grandes masas de personas; que se ve facilitada cuando el objetivo a conseguir o reto a superar se encuentra bien identificado y definido; que requiere una precisa selección de los participantes en el proyecto, con base en sus competencias y habilidades; y debe contar con las herramientas digitales adecuadas para su desarrollo.
El Sistema de Vigilancia e Inteligencia desarrollado por TWCI, y customizado a cualquier empresa, supone un proyecto de gran valor para proteger tanto los elementos tangibles como los intangibles de una organización; para identificar las oportunidades de desarrollo de negocio; y para detectar las señales de alarma que prevengan situaciones no deseadas.
LA INTERNACIONALIZACIÓN CON INTELIGENCIA
Profesor Jesús De Miguel
INTRODUCCIÓN
En el día de ayer tuvimos ocasión de participar en una nueva presentación de nuestra Guía sobre Seguridad e Inteligencia Estratégica para Pymes, en esta ocasión en un evento organizado por el ISEN de Cartagena, Centro Universitario dependiente de la Universidad de Murcia, el cual fue presidido y moderado por el propio Rector Magnífico de esa Universidad. El acto contó con la presencia de los presidentes del Consejo General de Economistas de España y de la Cámarade Comercio de España, quienes tomaron la palabra para señalar la importancia que tiene un documento como este en apoyo a las Pymes, que constituyen uno de los principales soportes de la economía. Participaron también los presidentes de las Cámaras de Comercio de Murcia, Cartagena y Lorca, además de otras personas vinculadas al mundo universitario y al mundo empresarial. Quien escribe este artículo, como socio de TWCI, tuvo el honor de presentar el contenido de la Guía de la que es uno de los autores.
Eventos como éste no hacen sino poner de manifiesto la importancia que día a día va adquiriendo el apoyo a las empresas en sus procesos de internacionalización, y en ello cobra una particular importancia el poder contar con una apropiada inteligencia. Antes de continuar avanzando conviene hacer una breve incursión en el concepto de internacionalización, que va más allá de los tradicionales procesos de exportación, cuyo objetivo es fundamentalmente poner un producto en el mercado exterior, mientras que aquella podría entenderse con un mayor alcance
como más adelante veremos. La exportación podría ser considerada como el primer estadio de la internacionalización, la cual culminaría con implantación, es decir contar con establecimientos propios para llevar a cabo su actividad en otros países. Pero cuando hablamos de implantación no nos limitamos a una simple “representación comercial”, sino al desarrollo de su actividad empresarial fuera del territorio nacional propio.
Como primer paso antes de iniciar este proceso de internacionalización la empresa debe ser capaz de responder al por qué y para qué se va a dar ese paso. Para dar una respuesta acertada a estas dos cuestiones se precisa disponer de un amplio conocimiento del contexto, del entorno social, económico y geográfico en el que la empresa pretende implantarse, conociendo y asumiendo las diferencias culturales a las que nos vamos a enfrentar, que son en ocasiones de gran calado.
Deberemos asimismo conocer los trámites legales que conforman la normativa del país, organismos públicos relacionados con la actividad empresarial, empresas españolas que están operando en el país, principales competidores, entre otros muchos aspectos.
CÓMO PUEDE TWCI APOYAR A LAS EMPRESAS EN SUS PROCESOS DE
INTERNACIONALIZACIÓN.
La internacionalización es en sí misma un proceso complejo e incierto, el cual, para que aporte un valor añadido a la organización y ésta cuente siempre con la necesaria ventaja estratégica, las empresas que lo acometen deberían apoyarse en herramientas de seguridad e inteligencia (estratégica). La mayoría de los aspectos que conforman estos dos campos son ajenos en gran parte de las organizaciones al conocimiento de su staff directivo, por cuanto requieren de una importante especialización.
Conscientes de esta creciente necesidad del mundo empresarial, y en particular de las Pymes, TWCI, como sustento de su visión estratégica, desarrolló el embrión de la Guía sobre Seguridad e Inteligencia Estratégica para Pymes (GSIEP). En ella se establece como una de las premisas de partida el hecho de que cuanto más incierta es una situación o contexto más necesario es para cualquier organización contar con una inteligencia oportuna y precisa.
Las empresas de cualquier tamaño y dimensión, especialmente aquellas que están empezando un proceso de internacionalización o se encuentran ya internacionalizadas, precisan de un conocimiento lo más detallado posible del entorno en el que se desarrolla su negocio. Se habla de necesidad de tener una superioridad informativa, pero este término, sin más, no refleja la amplitud del concepto de inteligencia. (GSIEP, pág. 9)
Resulta una obviedad mencionar una vez más el carácter global de la economía en nuestros días, y para ser competitivo en este contexto debemos aprender a pensar y actuar de manera innovadora y colaborativa. Este se puede decir que es el principio clave de una inteligencia colaborativa, la cual constituye el modelo de negocio de TWCI, cuya columna vertebral es la propia GSIEP, cuyos criterios más relevantes paso a enumerar:
1. El primero de ellos tiene que ver con la idea fundamental que versa sobre la necesidad que hoy en día tienen las empresas en general, pero de una manera muy especial aquellas que están inmersas en procesos de internacionalización de contar con el soporte de los productos y servicios de Seguridad e Inteligencia. Por una parte, este tipo de servicios requiere personal y medios con un alto grado de especialización y una importante red global de colaboradores, algo que muy pocas empresas pueden conformar por sí mismas; incluso las grandes corporaciones obtienen en muchos casos una mayor rentabilidad externalizando este tipo de servicios, o al menos algunos de ellos. Por otro lado, el mercado de la inteligencia y la seguridad en el ámbito empresarial ha estado dominado tradicionalmente por las empresas anglosajonas, las cuales han sabido combinar adecuadamente lo público y lo privado, en el entendimiento de que el éxito de las empresas nacionales no hace sino fortalecer la estabilidad y desarrollo de sus respectivos Estados.
Es necesario romper la brecha entre lo estatal y lo empresarial, entre lo público y lo privado, para buscar la complementariedad, única manera de competir con éxito en el complejo escenario internacional.
2. El segundo criterio se refiere al complejo entorno geoestratégico, en el que desarrollan su actividad las empresas y corporaciones, caracterizado, entre otros factores, por un creciente nivel de incertidumbre, haciendo más importante, si cabe, dotarse de unas adecuadas herramientas de inteligencia para entenderlo en toda su amplitud y complejidad y para gestionar eficazmente la incertidumbre que genera.
Un contexto que podríamos definir como el del paradigma de la complejidad, atendiendo a los diferentes actores, a la propia sociedad, o a la necesidad de abordarlo desde un enfoque holístico. En síntesis, este entorno geopolítico se encuentra caracterizado fundamentalmente primero, por una falta de liderazgo global, se podría decir que estamos inmersos en un sistema
internacional “unimultipolar” (Huntington) y además descentrado con una creciente importancia de lo regional frente a lo global; segundo, por la variable situación económica, afectada simultáneamente tanto por la deslocalización de los mercados como por el proteccionismo, unido todo ello a la grave crisis existente a nivel mundial, aunque con diferente impacto en los distintos países; tercero, por la globalización digital, causa y efecto de que las empresas se encuentren inmersas en continuos procesos de cambio; y en cuarto lugar, aunque no menos importante que las anteriores, por la profunda transformación de nuestras sociedades, y de una manera muy particular por el impacto social que en ellas tiene el miedo, se trate a una situación de peligro, como es el caso de la pandemia de la COVID-19, como a la incertidumbre asociada al cambio.
3. El tercer atributo sobre el que quiero poner el énfasis estriba en el enfoque con el que abordamos la seguridad. Para comenzar mencionar que lejos de considerar la seguridad como un estado a alcanzar, centrándonos únicamente en el objeto a proteger (activos, personas, marca, reputación, etc.), la entendemos también como una situación, lo que nos permite analizar en profundidad los desafíos a los que se enfrentan las empresas en sus procesos de internacionalización (identificar oportunidades y amenazas); pero además, la concebimos también como acción a emprender, para determinar con ello las estrategias a aplicar y los medios a emplear (plan de negocio, planes de contingencia); como una cuarta dimensión de la seguridad, la percibimos como una función, para con ella fijar las responsabilidades del que es un proceso transversal y que por ende afecta a toda la organización, la misma seguridad.
Como síntesis se podría decir que en la Guía se aborda la seguridad desde una dimensión ampliada, acorde a su complejidad en nuestros días, lo que hemos denominado la seguridad de 360º para significar su verdadera dimensión: multidimensional, por los campos que aplica, global, atendiendo a su particularidad de tener que responder a riesgos globales; holística, al requerir una gran variedad de respuestas; e integral, al considerar que afecta a la organización como un todo. No se debe pasar por alto que en este concepto ampliado de la seguridad (cuando está referida al ámbito nacional), las empresas juegan un papel fundamental en el desarrollo del Estado, contribuyendo a alcanzar los intereses nacionales.
4. El cuarto concepto que se aborda es el de la Inteligencia, entendida como una actividad o función básica en los procesos de toma de decisiones, que orientan la actividad y en su caso el cambio de toda organización empresarial. Todo cambio está en ocasiones forzado y siempre condicionado por el contexto en el que se mueve la organización. Quiere decir que además de conocer nuestras propias fortalezas y debilidades, se precisa conocer las oportunidades y amenazas que conforman el entorno en el que desarrollamos nuestra actividad empresarial. La inteligencia es pues la herramienta capital que nos va a facilitar la información precisa sobre los procesos internos, así como del contexto externo, permitiendo con ello alcanzar una posición de ventaja en la toma de decisiones.
Se puede afirmar que cuanto mayor es la percepción de riesgos, más elevado es el grado de incertidumbre y que cuando no se dispone de certeza existe una mayor necesidad de cambio. En consecuencia, siendo la inteligencia la herramienta fundamental para reducir el impacto de los riesgos, es a su vez un eficaz instrumento en la identificación y análisis de los factores del cambio, lo que la convierte en una disciplina esencial en la dirección estratégica de una organización.
Por lo anterior, consideramos la inteligencia como una actividad en alza, porque las empresas necesitan de esta función más que nunca. La parte positiva de esta necesidad es que hoy en día esta función se ve facilitada por el desarrollo de las nuevas tecnologías. Éstas facilitan la interconexión y la cooperación, lo que da sustento al concepto de inteligencia colaborativa, la cual permite alcanzar grandes objetivos con unos medios más reducidos y un gasto asumible por la mayoría de las organizaciones empresariales.
Es importante crear un mercado nacional de inteligencia adaptado a las particularidades de nuestras empresas, alejándonos de soluciones generalistas, ofreciendo productos “ad hoc” que orienten y rentabilicen el esfuerzo de las Pymes, siendo precisamente este uno de los objetivos fundamentales al que quiere contribuir TWCI.
5. El quinto código tiene que ver precisamente con la aplicación de la inteligencia al mundo empresarial. La Inteligencia genera conocimiento especializado y es el resultado de un proceso sistemático y normalizado que transforma la información disponible, obtenida por medios y recursos dispares. La utilidad de la inteligencia a la actividad de las empresas se manifiesta en dos campos principalmente:
• El primero de ellos es el relacionado con la necesidad de asegurar la continuidad del negocio y el valor reputacional, desarrollando para ello el análisis de inteligencia centrado en el objetivo y sustentado en los tres niveles clásicos: el estratégico, íntimamente vinculado con el análisis estratégico, que nos permita tener una ventaja competitiva; el operacional, centrado fundamentalmente en el lanzamiento y comercialización de un determinado proyecto o servicio; y el táctico, para tener un conocimiento lo más amplio posible del desarrollo de negocio y la seguridad del personal y los activos de la empresa. En la imagen se resumen algunas de las razones por las que se recomienda que las empresas cuenten con la función de inteligencia. La inteligencia es en sí misma proactiva y reconoce que la ausencia de acontecimientos dramáticos no asegura la ausencia de amenazas competitivas, por lo que se debe volcar el esfuerzo en la detección de señales de alerta y en la prevención de riesgos.
• El segundo de los campos a los que se orienta la inteligencia en el mundo empresarial es a garantizar y reforzar la competitividad de la organización, a través del análisis estratégico, para determinar los objetivos a alcanzar e identificar nuestros principales competidores y colaboradores. Este planeamiento debe estar fundamentado en la información, que será de nulo valor si no está contextualizada y analizada convenientemente, es decir transformada en inteligencia.
6. El sexto concepto que se aborda en la Guía Estratégica es el de la Inteligencia Colaborativa, la cual es el resultado de la interacción de muchos individuos que se interrelacionan entre sí en el contexto de la cultura digital. Es decir, se trata de compartir el conocimiento -cuanto más compartamos más tendremosmáxime en un mundo de extraordinaria complejidad en el que es imposible abarcar de forma directa todos los ámbitos de la inteligencia. Además, este intercambio de conocimiento se realiza de manera proactiva amparado en el entorno de las tecnologías sociales.
En las empresas, hoy más que nunca, que vivimos en un mundo global y digital donde las tecnologías de la información avanzan a pasos agigantados, empieza a ser necesario potenciar la inteligencia colaborativa para conseguir compañías inteligentes, capaces de adaptarse a cualquier cambio y necesidad.
“Buscamos la integración de agencias y profesionales con diferentes capacidades y hacemos posible una red social de colaboración más amplia y efectiva” (Pedro Cid Sánchez Vizcaino, CEO TWCI)
Como corolario a estos seis criterios se proponen las soluciones que se pueden ofrecer a las diferentes empresas, las cuales tienen lugar en cuatro áreas principales, que conforman los servicios que ofrece TWCI (https://twoworldsci.com/servicios/): Inteligencia, en lo que se refiere al análisis de riesgos, informes corporativos o estudios de competitividad; Seguridad, que comprenden informes de auditoría, el apoyo en la gestión de riesgos y el diseño de planes y procedimientos; Investigación corporativa, especialmente en asuntos de “Due Diligence”; y Formación, orientada tanto al personal que desarrolla o pueda desarrollar este tipos de labores específicas, como a crear en la organización una efectiva cultura de seguridad e inteligencia.
En el marco de los cuatros servicios referidos, TWCI ha desarrollado varios productos específicos, entre los cuales se destacan, por su aplicación a los procesos de internacionalización, los siguientes:
• Asistencia en viajes. Está diseñado para proporcionar asistencia en
materia sanitaria y de seguridad tanto a los expatriados, como a aquellos directivos u otro personal de la empresa en sus desplazamientos. La asistencia cuenta con un servicio de geolocalización 24/7 y de generación de alertas. Se complementa con un informe básico riesgo-país que puede ser ampliado en función de las necesidades e intereses del cliente. En este producto colaboran, además de TWCI, como responsable del área de seguridad, las empresas españolas Medical Claims International y Geobox
• Comprehensive Response. Diseñado para proporcionar al consumidor una respuesta integral en los campos de la competitividad, la seguridad y la ciberseguridad. En él participan Anthelex International, TWCI y The Security Sentinel, respectivamente, todas ellas empresas españolas especializadas en diferentes ámbitos de la inteligencia y seguridad. Como en todos los productos ofertados, no se trata de una oferta generalista, sino que se adapta a las necesidades e intereses del cliente.
• Risk Rating by TWCI. Constituye la base para nuestros procesos de análisis de riesgo. Se trata de un estudio inicial sobre 170 países en los que se han considerado tres parámetros, estabilidad del Estado, situación social y sanitaria, y situación de seguridad. Para cada uno de ellos se han contemplado entre 5 y 6 indicadores debidamente parametrizados, lo que permite una primera aproximación para construir un informe de riesgopaís.
• Sistema de Vigilancia e Inteligencia (V&I). Se trata en este caso de un
producto innovador de inteligencia preventiva y de amplia aplicación en el ámbito empresarial. Es fácil encontrar su utilidad para preservar el valor reputacional, pero puede ser aplicado en otros campos de la actividad empresarial como la competitividad, apoyando la búsqueda de nuevos mercados y oportunidades de negocio; o la propia seguridad, facilitando la identificación de riesgos y la definición del entorno estratégico. Se apoya en un seguimiento exhaustivo de las RRSS, sustentado por un software de búsqueda, que permite consolidar un sistema de alertas que, debidamente explotado, permite ofrecer productos de inteligencia a nuestros clientes.
A MODO DE CONCLUSIÓN
Como conclusión a este artículo quisiera llamar la atención precisamente sobre su título “La Internacionalización con Inteligencia” pues lo que podría parecer un simple juego de palabras, no hace sino poner el énfasis en la necesidad para las empresas de contar con la Inteligencia para acometer un proceso tan trascendental como es la apertura de la actividad empresarial a nuevos mercados en el exterior, ya hablemos de los procesos menos complejos como las operaciones de exportación, hasta la implantación de la actividad de la
empresa en el exterior.
Es importante insistir en una de las ideas capitales de este artículo, cual es el hecho de que la incontestable necesidad de contar con la inteligencia para la correcta toma de decisiones requiere que ésta sea vista por las empresas como una inversión, la cual aportará beneficios que de otra forma sería muy difícil conseguir. El contar con empresas nacionales especializadas en esta función permite ofrecer a las empresas soluciones individualizadas, culturalmente coherentes y siempre adaptadas a sus necesidades y posibilidades.
TWCI se adapta al cliente y no es el cliente quien se tiene que adaptar. Se podría afirmar que ofrecemos proyectos adaptados “llave en mano”, diseñados por expertos de contrastada experiencia.
Two Worlds Collaborative Intelligence, como reza su nombre, es una de las pocas empresas españolas que desarrollan su actividad en este campo de la inteligencia, y que surge como consecuencia de la creciente dificultad de la especialización en los diferentes ámbitos de la inteligencia en un entorno cada vez más complejo e incierto.
“Hoy más que nunca, al vivir en un mundo global y digital donde las
tecnologías de la información avanzan a pasos agigantados, empieza a
ser necesario potenciar la inteligencia colaborativa para conseguir
compañías inteligentes, capaces de adaptarse a cualquier cambio y
necesidad” (GSIEP, pág.45)
El taller se centra en fomentar la cultura de seguridad e inteligencia en el sector empresarial, mediante la difusión en el mundo académico de la Guía sobre la Seguridad y la Inteligencia Estratégica para Pymes que, desarrollada por TWCI, ha sido publicada por la Cámara de Comercio de España y el Consejo General de Economistas de España. Se fijan para ello los siguientes objetivos:
PROGRAMA Y DISEÑO CURRICULAR
El taller se compone de tres temas, los cuales se desarrollarán en cuatro clases:
Cada una de estas tres sesiones se desarrollará con arreglo al siguiente esquema:
PROFESORADO
Coordinador docente: Francisco Perosanz
Profesor: Jesús De Miguel
«Una guía que orienta sobre la necesidad de la inteligencia y seguridad en los procesos de internacionalización de las pymes»
La competitividad empresarial es un concepto complejo y dinámico, reflejo de la capacidad de producir bienes y servicios en un mercado integrado en la economía mundial de un modo tal que permita el crecimiento sostenido de la productividad y de los ingresos. La mejora de la competitividad de toda empresa debería ser el núcleo vertebrador de su estrategia y operativa empresarial.
Detrás del concepto de competitividad se distinguen dos bloques de factores. Por una parte, las cuestiones de carácter microeconómico o empresarial, aquellos aspectos caracterizados por la capacidad de la empresa para incidir sobre los mismos (estrategia, diseño, reputación, innovación, gestión de los recursos humanos, etc.). A estos se suman determinados factores del entorno externo de las empresas que influyen sobre la competitividad empresarial, como las infraestructuras (transporte, comunicaciones, energéticas), la calidad institucional o el marco regulatorio de la actividad económico-empresarial, entre otros. Un factor clave y de relevancia creciente en el ámbito de la competitividad interna, empresarial o microeconómica, lo constituye la decisión y habilidad para articular una inteligencia empresarial o competitiva propia. Esto es, ser capaz de aglutinar información relevante, aplicar las técnicas de análisis adecuadas, y extraer un conocimiento que, aplicado a la toma de decisiones, ofrezca una inteligencia que contribuya a asegurar las operaciones y la continuidad y competitividad del negocio.
De este modo, la inteligencia aplicada al ámbito empresarial es un factor clave para la seguridad de la compañía y un refuerzo de la capacidad de la empresa para mejorar el proceso de toma de decisiones y garantizar el progreso futuro de la compañía. Estas evidencias aún son desconocidas o no aplicadas por una parte relevante de nuestro tejido empresarial, especialmente pequeñas y medianas empresas. Por ello, el Consejo General de Economistas de España y la Cámara de Comercio de España, con la colaboración adicional de Two Worlds Collaborative Intelligence, hemos elaborado y editado una guía capaz de orientar sobre
la necesidad de la inteligencia y seguridad en los procesos de internacionalización de las pymes.
El equipo de trabajo, conformado por reconocidos especialistas en las diferentes materias abordadas y dirigido por Jesús de Miguel, Salvador Marín y Raúl Mínguez, ha preparado un documento de referencia para comprender el contenido y relevancia de los conceptos de inteligencia y seguridad aplicados al mundo empresarial, su interrelación, y analizar la posible evolución del actual escenario geoestratégico, marcado por la pandemia del COVID-19. Además, se proporcionan criterios para evaluar el grado de conocimiento y aplicación de estos conceptos en las empresas, describiéndose las diferentes soluciones de seguridad e inteligencia estratégica internacional existentes para las pymes.
En suma, una completa guía para ayudar a las pymes a consolidar su negocio y sentar las bases para su expansión exterior, especialmente relevante en momentos de incertidumbre como los actuales. Debemos agradecer la minuciosa labor del equipo participante en esta guía, así como el apoyo al proyecto por parte de Inmaculada Riera, Directora General de la Cámara de Comercio de España, y Andrés Pereda, Director de Desarrollo Corporativo de dicha institución. Con esta publicación, queremos manifestar nuestro firme compromiso con el tejido productivo de nuestro país, con su internacionalización y con su capacidad para afrontar el presente desafío derivado de la crisis sanitaria y sus consecuencias económicas y sociales
DIRECCIÓN
EQUIPO DE TRABAJO
Estamos saliendo de la contingencia sanitaria y, en consecuencia, se abre la interrumpida actividad empresarial, la cual se va a producir en un escenario económico sumamente complicado tanto a nivel nacional como con la reanudación de la internacionalización de empresas. A lo anterior se añade el complejo entorno geoestratégico que surge tras la pandemia y que podríamos resumir brevemente en tres indicadores fundamentales: la falta de liderazgo a nivel mundial, los cambios en la agenda económica mundial y la globalización digital.
1. Falta de liderazgo a nivel mundial.
Se podría afirmar que la poderosa América de finales del pasado siglo desapareció, Estados Unidos sigue siendo el principal poder geopolítico, pero ya no lo es tanto en la agenda económica y mucho menos si hablamos de su influencia cultural. Por otra parte, la seña de identidad de las políticas de Trump –“America first”- está impulsando el proteccionismo y alterando la deslocalización de los mercados, que ha sido una de las características de la economía globalizada.
China no descarta asumir ese papel, de hecho, aspira a ejercer un liderazgo global, como lo demuestra la expansión de su poder militar, especialmente naval; las ayudas al desarrollo para ir construyendo una red de influencia, mediante la aplicación del poder blando, que definiría Joseph Nye; su crecimiento económico, aunque actualmente más contenido por el coronavirus; y su desarrollo tecnológico, especialmente en el campo de las telecomunicaciones. Es innegable la creciente expansión de China en África y en buena parte de Latinoamérica, por lo que es de prever que en los próximos años tenga una influencia creciente en los mercados, de una manera muy particular en algunas áreas del planeta
Finalmente, la Unión Europea se encuentra sumida en una crisis de identidad, agravada con la salida del Reino Unido. Se puede simplificar diciendo que actualmente está inmersa en una pugna entre el norte y el sur, entre el este y el oeste o entre el nacionalismo y la integración. Antes de la llegada del Coronavirus Europa estaba ya tratando de adaptarse, sin mucho éxito, por cierto, a esta nueva situación, perdiendo cada vez más protagonismo y liderazgo en la escena internacional.
2. Cambios sustanciales en la agenda económica mundial
Son diferentes los aspectos a analizar en este campo; de momento, el impacto en el crecimiento económico a nivel global, que se estima tendrá, según previsiones del FMI, una caída global del 3%, asumiendo que, si la crisis se supera en la segunda mitad del 2020, en el 2021 la economía crecerá en torno a un 5,8%. Otro indicador es el referente al desempleo, el cual podría experimentar una pérdida de cerca de 25 millones de empleos. En el campo económico, otro aspecto a tener en cuenta es el cambio de las tendencias en la deslocalización de la producción, avanzando hacia un mayor proteccionismo de los productos nacionales.
3. Globalización digital
Es un proceso que podríamos considerar imparable, lo que va a facilitar un profundo cambio en las estructuras de las empresas, avanzando hacia el teletrabajo y disminuyendo sensiblemente los desplazamientos físicos de su personal. Todo ello concede una mayor importancia a las políticas colaborativas.
Centrándonos en el nivel nacional, nos encontramos en un gran problema en el sistema sanitario como consecuencia del COVID-19 y con profundas consecuencias personales y sociales. Además, estamos ante una gran recesión económica que va a dejar notables secuelas, más agravadas en las clases media y baja de nuestra sociedad.
En particular, se estima que la economía española, una de las más afectadas de los países desarrollados, caerá entre el 9,5% y el 12,4%, y según estimaciones del Banco de España del 8 de junio la caída podría llegar hasta el 15,1%,
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afectando a sectores tan importantes como el turismo y los servicios, fundamentales para España, lo que dificultará aún más si cabe la salida de la crisis.
Sin embargo, como en toda crisis, se abren nuevas oportunidades de negocio, como ya se está poniendo de manifiesto en el ámbito sanitario, farmacéutico, biotecnología, telecomunicaciones, inteligencia artificial o el de la ciberseguridad. Esta crisis está impulsando, por otra parte, el teletrabajo y todo tipo de actividades on line.
Frente a la debilidad de las políticas de la UE, las empresas chinas y anglosajonas son las más beneficiadas, al aprovechar la mayor debilidad de los países europeos, en parte por los elevados índices de deuda pública que tienen la mayoría de sus miembros, siendo España el que posee uno de los más altos, lastrando así su capacidad financiera. Según Hernández de Cos, Gobernador del Banco de España, en el escenario de caída del PIB más moderado, la ratio de deuda pública sobre el PIB se elevaría hasta alrededor del 115 %, y en el escenario más adverso se situaría incluso por encima del 120 % del PIB (unos 25 puntos porcentuales más que a finales de 2019).
En este delicado escenario económico, al igual que sucedió en la crisis del 2008, se demuestra la mayor capacidad del sector privado para adoptar medidas eficaces y eficientes, pero, sobre todo, su mayor disposición para adaptarse al cambio, mediante adecuados planes estratégicos que reorienten su actividad con el objetivo de obtener una ventaja competitiva.
Por ello, y ahora más que nunca, las empresas requieren contar con una superioridad de la información, que lograrán con la adecuada utilización de la Inteligencia. Para enfrentar exitosamente este escenario se precisa desarrollar un modelo de inteligencia colaborativa adaptado a las necesidades de las empresas, que le aporta su capacidad de análisis, no solo en el ámbito de la seguridad, sino en el importante campo competitivo, siendo la mejor herramienta para liderar el cambio.
Las empresas españolas, ante la debilidad y volatilidad del mercado nacional, se verán obligadas a internacionalizar su actividad, como ya hicieran, por otra parte, en la crisis económica del 2008. Esta internacionalización requiere hacer un esfuerzo por parte de las empresas en el ámbito de la inteligencia, esfuerzo que va más allá de la propia seguridad, para entrar en el ámbito competitivo analizando mercados, clientes, competidores, etc., que permitan una más sustentada toma de decisiones.
Como ya se ha indicado anteriormente, los escenarios con mayor nivel de incertidumbre, y este sin duda la tiene en grado muy elevado, precisan de una mayor superioridad informativa y ésta solamente la alcanzarán mediante la Inteligencia.
Las empresas, especialmente aquellas que están abriendo un proceso de internacionalización, o se encuentran ya internacionalizadas, precisan un conocimiento lo más detallado posible del entorno en el que desarrollan su negocio. Se habla de la necesidad de tener una superioridad informativa, pero este término, sin más, no refleja la amplitud del concepto de inteligencia.
Hoy en día, gracias al impresionante desarrollo tecnológico disponemos de un gran volumen de información que sin embargo por sí mismo no representa ningún valor añadido. La superioridad informativa la debemos entender como la disponibilidad en tiempo oportuno y de forma precisa de la información debidamente tratada y analizada, es decir de la inteligencia. Solamente de esta manera se alcanzará la verdadera ventaja competitiva.
La inteligencia de la que hablamos tiene dos grandes componentes, el estratégico, orientado a la toma de decisiones y la inteligencia operacional y táctica, orientada a preservar el día a día de la operación, la continuidad de negocio, todo ello en el marco tanto de la inteligencia competitiva, como de la inteligencia para la seguridad.
Cuando hablamos de seguridad se debe tomar en consideración una idea clave cual es que su finalidad última es la supervivencia de la organización y por tanto es un elemento fundamental de la cadena de valor de cualquier empresa, con independencia de su tamaño, siendo precisamente la Inteligencia una herramienta fundamental para garantizar la seguridad.
Es importante también precisar que, al tratar de ella, lo hacemos en un concepto mucho más amplio que el tradicional, nos referimos a una seguridad ampliada o lo que llamamos una seguridad de 360o. Al abordarla desde esta perspectiva observamos su carácter multidimensional que incluye los aspectos humanos, medioambientales, nacionales, económicos, sociales, etc. También entendemos en esta visión amplia de la seguridad que ésta debe ser enfocada de una manera integral, lo que quiere decir que compete a toda la organización, con independencia de que la responsabilidad de su dirección se encuentre al más alto nivel directivo. Es pues una función transversal y que en consecuencia afecta a todos los departamentos de la organización y debe ser dirigida al más alto nivel. Por último, hablamos de que la seguridad tiene una clara dimensión global al estar afectada por riesgos y amenazas que tienen su origen fuera de los ámbitos fronterizos de cualquier país, como así quedo patente en la crisis económica del 2008 y más evidente, aún si cabe, en la reciente crisis de la COVID-19.
El objetivo de este artículo es precisamente concienciar al sector empresarial, en particular a los elementos directivos del mismo, de la importancia que tiene incorporar la inteligencia en las organizaciones. Su integración a los procesos internos de las empresas no significa que éstas se vean obligadas a organizar su propio departamento de inteligencia, esto es algo que solamente las empresas de mayor dimensión organizativa se pueden permitir, por el gran coste económico que supone. Por otra parte, existe una tendencia cada vez más generalizada en el mundo empresarial, incluso en muchas instituciones, cual es concentrar el esfuerzo económico y organizacional en el “core” de dicha organización, recurriendo a fórmulas de outsourcing para diseñar y desarrollar los procesos que no tienen una relación directa con la actividad de la empresa, siendo la inteligencia uno de ellos, por su carácter altamente especializado.
Lo que no quiere decir que la Inteligencia no sea una actividad fundamental, sino que para muchas empresas es un servicio que se contrata como parte integral de su actividad empresarial. En este sentido hay que tener también en cuenta, el amplio campo que, como ya apuntaba más arriba, abarca la función de inteligencia, lo que exigiría tener una infraestructura sobredimensionada, que redundaría en unos costos inasumibles.
Por este motivo, y facilitado por el amplio desarrollo tecnológico, la mayoría de las compañías que ofrecen este tipo de servicios, lo hacen en el ámbito de lo que se conoce como Inteligencia Colaborativa, concepto que de una manera muy simplista podríamos definir como la posibilidad de elegir la mejor opción para alcanzar una determinada meta trabajando en conjunto. Ésta se basa en el establecimiento de una red de contactos y un conocimiento compartido en diferentes actividades, apoyado por la implantación de herramientas inteligentes (2.0) y basado en la cooperación y en la confianza mutua.
Pretendemos con ello aprender cómo acceder a la totalidad de la única inteligencia que se encuentra con nosotros y entre nosotros. Para ser competitivo en una economía global debemos aprender a pensar y actuar de manera innovativa y colaborativa. El principio clave de una inteligencia colaborativa: Cuanto más compartamos más tendremos.
Two Worlds Collaborative Intelligence es una empresa que fusiona los dos mundos, el de la Inteligencia y el de la Seguridad, los universos digital y físico, de los hechos y las ideas, poniendo en común el conocimiento de diferentes personas y departamentos para, mediante esta inteligencia colaborativa, alcanzar el objetivo como consultora de seguridad internacional: la seguridad de las personas y la continuidad empresarial.
Los servicios que ofrecemos se podrían agrupar en cuatro grandes bloques: seguridad, inteligencia, investigación corporativa y formación, desarrollando en cada uno de ellos diferentes productos como el análisis de riesgos, auditorías y gestión de crisis, due intelligence reputacional, o el apoyo a las PYMES en la formación de su personal, por citar solamente algunos de nuestro porfolio.
Para terminar, y como ejemplo de un caso de éxito, se expone el modelo de “viaje seguro” como solución de seguridad al proceso de internacionalización de una PYME.
Con él se ofrece a los clientes potenciales la posibilidad de preparar a su personal para llevar a cabo sus desplazamientos de manera segura, reduciendo su nivel de vulnerabilidad. En este producto se incluyen cuatro aspectos principales: informe de situación, atención médica a desplazados, apoyo de seguridad y formación.
TWCI, es una empresa con clara vocación innovadora y fundamentada en los valores de la confianza, basada en la cercanía al cliente y en compartir sus objetivos; la ética, ofreciendo calidad en su servicio fundamentado en las buenas prácticas; y el conocimiento especializado, el cual alcanzamos por la experiencia personal y profesional de sus socios y analistas, así como por la continua búsqueda de la excelencia.
Como parte de las buenas prácticas y conscientes de la imposibilidad de abarcar con el necesario conocimiento los diferentes servicios y productos que se ofrecen como soluciones para la internacionalización de empresas, principalmente las PYMES se considera necesario, en el marco de la inteligencia colaborativa, alcanzar una serie de acuerdos de asociación y apoyo mutuo con compañías punteras en cada uno de los sectores. De esta forma las soluciones ofertadas pueden estar a medida de las necesidades de cada uno de los potenciales clientes. TWCI, animado por esta realidad ha alcanzado una serie de asociaciones estratégicas con empresas de primer nivel del sector y cuyos productos y servicios ofrece a sus clientes en el marco de las soluciones integrales de inteligencia y seguridad que conforman nuestro porfolio.
El COVID no puede ser considerado propiamente como el factor originador del cambio, más bien ha tenido un carácter de catalizador del mismo. De ahí que realicemos este análisis geoestratégico tras el impacto del COVID basado en nuestra experiencia en Inteligencia Geoestratégica.
De una manera breve, cabría analizar el cambio bajo las siguientes cuatro grandes perspectivas: las geopolíticas, las económicas, las derivadas de la globalización digital, y las relacionadas con el individuo y la sociedad:
Conoce la información completa de este análisis geoestratégico tras el impacto del COVID a través de este enlace.
Comprender el concepto de seguridad entraña cierta dificultad, sumándole más cuando se añade el de su gestión. Todos hemos oído hablar de que la seguridad es un problema complejo, añadiría que posiblemente sea uno de los de mayor complejidad por un motivo sencillo, cual es que no gestionamos la seguridad, sino la inseguridad, mucha más imprecisa, intangible y variable, lo que concede una mayor importancia a la prevención -Inteligencia Preventiva- y al liderazgo en las organizaciones.
La seguridad debemos entenderla como multidimensional, contemplándola desde los aspectos militares, societales, ambientales, humanos, políticos, económicos, etc.; integral, por cuanto requiere la concurrencia de todos los actores con una unidad de esfuerzo; y es global como consecuencia de la interconexión e interdependencia tecnológica que ha convertido en globales los riesgos a los que se enfrentan nuestras organizaciones.
Pues bien, TWCI, en esta concepción amplia de la seguridad, dirige su esfuerzo a aquellas empresas que se mueven en un entorno internacional y cuyos empleados y directivos continuarán realizando su rutina de viaje de empresa tras el Covid-19. Buscamos apoyarles en la prevención y en su caso mitigación de aquellas circunstancias que puedan afectar a su personal, instalaciones o reputación. Este esfuerzo se materializa principalmente en una actividad de inteligencia preventiva, dirigida por personal propio con amplia experiencia en la seguridad internacional y un equipo de analistas de contrastada trayectoria apoyados en la tecnología de sistemas de información. Además de lo anterior, aporta, como valor añadido unos mecanismos de reacción, facilitados por una amplia red de contactos a nivel internacional, y materializados con asociaciones estratégicas con empresas de contrastada experiencia.
El ámbito del personal deslocalizado, de forma temporal o permanente, es parte esencial a proteger, por ello realizamos un primer esfuerzo en concienciar y formar sobre los riesgos del entorno en el que desarrollarán su actividad. Mantenemos este conocimiento actualizado mediante la remisión de informes de inteligencia que analizan los destinos a visitar o establecerse; y, a partir de ahí, de forma continua se les hace llegar, en tiempo real, información en forma de alertas para que se adopten las medidas oportunas ante amenazas que supongan un riesgo a su seguridad. Este sistema de gestión de riesgos del desplazado se basa en tecnología, análisis de información y capacidad de reacción. El esquema de funcionamiento que se presenta se conforma con la unión de esfuerzos de HEALIX, GEOBOX y TWCI.
Desde el inicio de la pandemia, la seguridad ha sido la primera prioridad de las empresas. Éstas han intentado anticiparse a las medidas que iba tomando el Gobierno coordinando de forma muy estrecha los Departamentos de Salud y Recursos Humanos. No obstante, la emergencia cogió desprevenidas a casi todas ellas, a pesar de que en muchas se dieron instrucciones claras desde finales de enero de limitar los viajes y sacar billetes reembolsables.
Entre las tareas mas complicadas han estado las de localizar y coordinar a todos los viajeros y facilitar su vuelta a casa, tramitar cambios de billetes, cancelaciones y reembolsos, poniéndose de manifiesto que conocer los detalles sobre medidas gubernamentales, cierre de fronteras, aeropuertos y estaciones ha sido una necesidad, a la que no se accedía en tiempo real.
Acercándonos al control de la pandemia, ahora se impone un periodo más o menos largo de cautela para llegar a la normalidad, pero en esta normalidad será mucho más protagónica la tecnología relacionada con la seguridad en los viajes.
Además, será clave la respuesta de cada país, y necesario conocer ésta en cuanto a las medidas que faciliten o limiten el movimiento, tales como certificados, test rápidos, salvoconductos digitales, etc. Hay que vencer la desconfianza de los viajeros mediante información previa para afrontar los desplazamientos con seguridad.
Para ello las empresas deben reforzar la comunicación interna, transmitir las recomendaciones y coordinar los diferentes departamentos bajo un mismo criterio. La alianza entre empresas y proveedores de inteligencia, asistencia sanitaria y gestión de riesgos, será el modelo que garantice el éxito de la operación.
A pesar de la situación, no todas las empresas pueden renunciar a los viajes, las internacionalizadas tienen activos personales y materiales desplazados fuera de España, debiendo valorar de forma muy exhaustiva la necesidad del desplazamiento, en qué condiciones se producirá y las circunstancias imprevistas que se pueden dar en el regreso, como cuarentenas sobrevenidas, controles sanitarios aleatorios, restricciones de salida, operativa del transporte, etc., constantemente cambiantes.
Para abordar el desafío del viaje de empresa tras el covid-19, primero habrá que identificar las funciones vitales de la organización y las personas esenciales para el sostenimiento de esas tareas que deban desplazarse, estableciendo procedimientos para evitar contagios, dado que podrían convertirse en potenciales focos
En segundo lugar, hay que valorar distintos escenarios y planes de contingencia en cada destino, la necesidad de permanencia, infraestructura médica existente y evolución de la seguridad, evaluando las repercusiones de la evacuación, así como las herramientas disponibles: plan de repatriaciones, matriz de escalada, comunicaciones, etc.
Y por último elaborar planes alternativos con proveedores y clientes en cada país para no interrumpir la cadena de producción y servicio, asegurando la logística imprescindible, lo cual obliga a gestionar y asegurar los viajes internos del personal local por el país.
Ningún plan estratégico contempla una vuelta rápida a la normalidad, sino un lento proceso de recuperación. Hay que repensar y reinventar protocolos, ser optimistas y estar preparados para nuevos escenarios imprevistos.
Cuando las restricciones a la movilidad se empiecen a levantar, será necesario evaluar las condiciones de cada destino: requisitos y visados de entrada, restricciones de las autoridades locales a la movilidad interior, situación de conflictividad social o posibles controles sanitarios, así como el funcionamiento de los transportes, hoteles, restaurantes, bancos, suministros de comida, electricidad, conectividad, etc.
El futuro, al menos el más inmediato, va a estar marcado por la coopetición, es decir, nuevas soluciones para los desafíos que se presentan.
Prevemos que los presupuestos de viajes de las empresas se van a gestionar de forma muy diferente, con una profunda modificación de los paradigmas y un recurso creciente en cuanto a obtención de información, análisis y gestión de alertas, por lo que el rol de los proveedores integrales de soluciones de seguridad debe ser protagonista en la nueva etapa.
Reforzar la labor de consultoría que facilite el asesoramiento y gestión experto en materia de seguridad en viaje será el win-win de empresas-consultores- proveedores.
La pandemia de COVID-19 ha puesto de manifiesto la necesidad de inteligencia local que pueda comunicarse a nivel mundial -Inteligencia Colaborativa-, ya que las empresas con personas y operaciones en todo el mundo necesitan información rápida, integral y procesable para responder de manera efectiva a los riesgos, tomando a diario decisiones esenciales para la continuidad del negocio.
TWCI ofrece Inteligencia de eventos críticos, impactos y respuestas locales, a nivel global, obtenida en formato procesable y tratada por nuestros analistas para identificar los hitos más actuales y potenciales tanto del COVID-19, como de riesgos asociados otras amenazas, en cada país y zona donde las empresas tengan una alta concentración de empleados, proveedores, o sean puntos esenciales de su logística. El objetivo es mantener la seguridad del personal expatriado y ajustar las operaciones de la empresa frente a los diferentes riesgos, contingencias locales o restricciones que les puedan afectar en su viaje de empresa tras el Covid-19.
Esta pandemia va a modificar la forma en la que las empresas gestionan las relaciones con clientes, proveedores, operadores logísticos, personal expatriado y deslocalizado.
Dado que no todas podrán prescindir de su rutina de viaje de empresa tras el Covid-19, las que continúen realizándola, necesitarán contar con un sistema capaz de recibir y distribuir, de forma preventiva, la inteligencia necesaria para que estos viajes se lleven a cabo de forma segura.
La dispersión y volumen de información disponible hace necesario contar con tecnología y analistas capaces de hacer llegar esa inteligencia de forma oportuna, contrastada y adecuada a las necesidades.
La unión entre empresas con capacidades complementarias pondrá a disposición de los clientes servicios integrales que proporcionarán el adecuado marco de seguridad y resolución de incidentes durante los desplazamientos.
Mtro. Jesús De Miguel
Llevamos desde febrero escuchando casi a diario la palabra crisis al hablar de la pandemia del COVID-19. Sin duda, la referencia a la crisis es perfectamente ajustada a la realidad, no en vano las pandemias están consideradas, desde el inicio del presente siglo, como uno de los riesgos para tener en cuenta a la hora de definir las estrategias de seguridad nacional. El propio Secretario General de Naciones Unidas, el Sr. Kofi Annan, manifestaba en el año 2005 en el documento “Un Mundo más Amplio de Libertad”:
“Entre las amenazas a la paz y seguridad en el siglo XXI se cuentan no sólo la guerra y los conflictos internacionales, sino los disturbios civiles, la delincuencia organizada, el terrorismo y las armas de destrucción en masa. También se cuentan la pobreza, las enfermedades infecciosas mortales y la degradación del medio ambiente, puesto que también pueden tener consecuencias catastróficas. Todas estas amenazas pueden ser causa de muerte o reducir gravemente las posibilidades de vida. Todas ellas pueden socavar a los Estados como unidades básicas del sistema internacional”
Es evidente que desde que se escribieran estas líneas han sido muchas las crisis sufridas por la humanidad que no han tenido su origen y causas en las amenazas tradicionales relacionadas con la violencia. Consciente de ello, la Estrategia de Seguridad Nacional del año 2019 incorpora las pandemias como uno de los principales desafíos a los que se enfrenta la seguridad española:
“En las últimas décadas, el número de enfermedades emergentes identificadas y de situaciones de riesgo asociadas a ellas ha aumentado. Se han identificado al menos seis alertas sanitarias globales, todas ellas con un importante impacto a nivel nacional”
Sin embargo, dichos riesgos no se pueden eliminar por completo. Es necesario, además de reducir la vulnerabilidad de la población, desarrollar planes de preparación y respuesta ante amenazas y desafíos sanitarios, tanto genéricos como específicos, con una aproximación multisectorial que asegure una buena coordinación de todas las administraciones implicadas tanto a nivel nacional como internacional.
Una primera reflexión sobre las crisis podría ser sobre la necesidad de prevenir, en palabras de Sun Tzu “Cuando el mundo está en paz un hombre de bien mantiene su espada al alcance de su mano”. Lo que no quiere decir que con la prevención se eviten las crisis, éstas se producirán sin duda, en cualquier caso, pero si estamos prevenidos sus consecuencias serán mucho menores.
Y es aquí donde planteo una primera crítica a la gestión que sobre esta crisis está haciendo nuestro gobierno. España dispone de mecanismos de organización, material y procedimientos para enfrentar este tipo de situaciones. Entonces, ¿por qué no solo no se han utilizado, sino que se desoyeron las alertas que ya en enero anunciaban el riesgo inminente y más aún no se hizo caso alguno a las recomendaciones emitidas por la OMS en febrero? A la lectura de las arriba referidas palabras de Sun Tzu, se podría inferir que nuestros gobernantes no son “hombres de bien” pues no han sabido o no han querido prevenir, poniendo en valor sus intereses particulares sobre el bien común.
Pero sigamos avanzando en esta conceptualización de las crisis. No toda afectación a la normalidad es una crisis, a pesar de que utilizamos esta palabra para muchas cosas o situaciones. Se podría entender como “un cambio repentino de importancia y trascendencia hacia una situación perjudicial, provocando un acontecimiento súbito –imprevisto y extraordinario– y exige reacción para restituir la normalidad”. Sin embargo, esto se quedaría corto, más bien en el ámbito de una emergencia, entonces se podría añadir que la verdadera crisis se manifiesta cuando “se produce una afectación seria a las estructuras básicas o a los valores y normas fundamentales de un sistema u organización es cuando realmente estamos ante una crisis”.
Parece pues evidente concluir que el COVID-19 es “una crisis de libro”, pues no solamente afecta a la vida y a la salud de las personas, el valor principal a proteger, sino que está afectando al sistema productivo nacional e incluso al estado de bienestar como paradigma de las democracias liberales y, más allá, a los fundamentos de nuestro modelo de democracia liberal, por no citar los criterios y valores sobre los que se constituyó la Unión Europea, lo que no es baladí para España, como uno de los países de clara y mayoritaria vocación europeísta a excepción de algunas corrientes políticas, una de ellas curiosamente formando parte del actual gobierno.
La crisis puede ser considerada no solamente un problema que es preciso resolver, sino uno de los mayores problemas a los que se enfrenta una organización. Rittel y Webber abordan la naturaleza de los problemas en su obra Dilemmas in a General Theory of Planning, clasificándolos en dos grupos los dominados y los perversos. Para los primeros se disponen de los medios y la organización y lo que es más importante la solución a los mismos es identificable, como es habitualmente el caso de las emergencias. Por el contrario, en el caso de los problemas perversos, asociados a las crisis, no existe la certeza que se pueda alcanzar el objetivo y/o los responsables de afrontarlos no disponen de la totalidad de los recursos en su ámbito de competencia, requiriendo para ello el ejercicio del liderazgo. Si además este problema afecta o puede afectar a los fundamentos de la propia organización, sociedad o Estado, estamos entonces ante un problema crítico que requiere inmediatez en su resolución y adoptar medidas extraordinarias, como fue el caso de la implementación del “estado de alarma”, previsto en el artículo 116 de la Constitución.
Un problema perverso o complejo hay que abordarlo en su totalidad, su simplificación, propia de los populismos, supone dejar de lado partes importantes del problema, impidiendo la resolución de éste. No se trata solamente de mandar -atribución del cargo-, sino que es preciso liderar por cuanto nos encontramos ante un escenario de gran complejidad, el cual se caracteriza, entre otros atributos, por tener un alto nivel de incertidumbre; por ser claramente multidimensional, lo que obliga a la concurrencia de diferentes sectores en su resolución; por no estar limitado normalmente al ámbito geográfico de una sola nación, sino que tiene una dimensión regional, cuando no global, como en el caso que nos ocupa; por último, y no menos importante, por la necesidad que las posibles respuestas deben de ir más allá de lo que Freedman denomina las opciones racionales, en las que de poco o nada sirve el paradigma de lo correcto- incorrecto, sino que hay que ir más allá, no siendo válidas las soluciones binarias, que tanto caracteriza el discurso populista.
Para ilustrar la complejidad del problema que nos ocupa me valgo de esta ilustración en la que en unos ejes cartesianos se representan esquemáticamente algunas facetas del problema del COVID-19, señalando su mayor o menor severidad y/o impacto, así como su relación con aspectos humanos y sociales o técnicos, económicos y organizacionales. Como se puede apreciar todas ellas están relacionadas y atajar una de manera aislada sin tener en cuenta las consecuencias sobre las otras no hace sino agravar el problema, o lo que es lo mismo: no solucionar la crisis.
En esta línea de pensamiento no basta resolver el problema de la propagación del virus, ni la saturación de camas UVI, ni simples medidas de cerrar la actividad comercial, sino hay que ser mucho más profundo en su gestión y buscar soluciones holísticas. Para ello me basaré en el criterio de las “5R” que utiliza McKinsey & Company en su estudio “COVID-19. Briefing note. Global health and crisis response”: Resolve, Resilience, Return, Reimagination, Reform.
Los cinco aspectos fundamentales que se recomienda tener en cuenta para garantizar la resiliencia son:
En el caso de haber comenzado a aceptar en su momento que España se estaba enfrentando a una crisis de dimensiones poco previsibles e iniciar su gestión de manera oportuna, se podrían haber adoptado una serie de medidas que hubieran contribuido a garantizar la resiliencia como sería el caso, entre otras, de la realización de pruebas masivas, las cuales hubieran permitido gestionar oportunamente la masa laboral sin detener la producción; facilitar a las empresas la implantación del teletrabajo; o la identificación de los puntos débiles de nuestra economía y los métodos para mitigar los efectos negativos. Sin embargo, ha sido la improvisación lo que ha venido caracterizando la gestión de esta crisis por parte del gobierno.
Por todo lo anteriormente expuesto, y en el marco de la estrategia 5R me permito proponer algunas recomendaciones sin que ellas sean excluyentes Para una resolución adecuada se precisa activar a la mayor brevedad las pruebas que permitan la detección de la enfermedad y abrir progresivamente el confinamiento. Atendiendo a garantizar la resiliencia será preciso reactivar a la mayor brevedad los sectores fundamentales de la producción y disponer de un equilibrado presupuesto, el cual debe de contar con el más amplio consenso, al menos con los partidos de mayor implantación nacional. Para asegurar la necesaria recuperación del país se requiere apoyar a las PYMES y fomentar la recuperación y, en su caso, la creación de empleo. Por último y no menos importante se debe convocar a todos los sectores de la sociedad para imaginar nuestro país después del COVID y extraer las lecciones aprendidas para acometer las necesarias reformas en nuestra sociedad manteniendo nuestro modelo de democracia liberal.
Termino afirmando que el COVID-19 es una crisis de libro, pero que desafortunadamente está siendo gestionada de manera poco prudente y nada eficaz y eficiente. Estamos todavía a tiempo de rectificar, pero primero es necesario reconocer los errores y buscar unos buenos compañeros de viaje. Los españoles nos merecemos ese esfuerzo por parte de quienes nos gobiernan.