Ilustración 1. La Inteligencia como herramienta proactiva
Quiero comenzar haciendo alusión a una expresión que utilizó el General de Ejército D. Félix Sanz Roldán durante su intervención en la primera edición de las jornadas de reflexión sobre la inteligencia aplicada al mundo empresarial que organiza nuestra consultora Two Worlds Collaborative Intelligence (TWCI), manifestando la necesidad de “desacralizar la inteligencia”. Esta proposición, a mi parecer muy apegada al concepto de Inteligencia Colaborativa (IC) que constituye el “core” de la actividad empresarial de TWCI, no es baladí, al contrario, encierra un mensaje muy importante en el complejo mundo de nuestros días.
Este vocablo –desacralizar– en su acepción de la RAE de perder su carácter sagrado no significa perder importancia; todo lo contrario, lo que hace es hacerla más accesible, ampliar su campo de conocimiento, y darle con ello una nueva dimensión. En este sentido consideramos que el nuevo enfoque (desacralizado) que precisa la Inteligencia para adaptarse al incierto mundo de nuestros días se fundamenta en los siguientes tres pilares:
En síntesis, la desacralización de la inteligencia nos conduce precisamente a una colaboración más amplia y profunda. Colaboración que debe ser entendida tanto de una manera horizontal entre órganos de inteligencia y/o consultoras especializadas, como verticalmente en lo que se refiere a la contribución de estas compañías de inteligencia para alcanzar los objetivos de los grupos empresariales.
Gran parte de los servicios y productos de nuestro porfolio están orientados a los procesos de internacionalización de las empresas. Sin embargo, pocas veces desde el mundo empresarial se ha parado a reflexionar el papel que juegan éstas en la seguridad internacional y nacional.
El ámbito internacional, otrora casi exclusivo de los Estados, hoy es compartido por actores de muy diferente condición como son, entre otros, las diferentes organizaciones internacionales, las organizaciones no gubernamentales, y las corporaciones multinacionales. Incluso, yendo un paso más allá, si hablamos de poder económico, las economías de muchos Estados son menores que los presupuestos que manejan estas grandes empresas.
De acuerdo con la ONG Global Justice Now (https://www.globaljustice.org.uk/news/10-biggest-corporations-make-more-money-most-countries-world-combined/), la empresa estadounidense Walmart ocupa el décimo lugar en una lista combinada de Estados y grandes corporaciones, delante de economías como la de España, Australia o Países Bajos, por ejemplo. En esta lista, cinco multinacionales se encuentran entre las 20 economías más fuertes del planeta, lo que supone el 25% de este ranking. Pero es más, si tomamos como referencia las cincuenta primeras, este porcentaje lleva a las grandes empresas privadas a ocupar el 50% de esos lugares.
Lo anterior condiciona sin duda las dinámicas y la propia configuración del sistema internacional y de las relaciones internacionales, poniendo de manifiesto el peso que tiene el sector privado en el tejido económico internacional, incluso en la configuración de las agendas políticas, al inicio de esta tercera década del siglo XXI.
Si nos ceñimos al ámbito nacional español, su producto interior bruto (PIB) para el año 2020 se fijó en 1,12 billones de euros, mientras que las empresas del IBEX35 tuvieron unos ingresos de 393.000 millones de euros, lo que supone un porcentaje de más de un 35% del PIB. Si a estas cifras añadimos el impacto que la actividad de las cerca de 2.900.000 Pymes tiene en la economía del país, estimado en más de un 50% del PIB nacional, es fácil concluir la importancia del sector privado en la economía nacional.
Si tenemos en cuenta que todas ellas se mueven en un entorno de gran complejidad e incertidumbre, nos podemos preguntar si están en condiciones de abordarlo. Posiblemente la respuesta sea negativa, lo que da pie a una segunda cuestión, sobre cuáles podrían ser las razones por las que, aún poniendo tanto en juego, no dispongan de las herramientas que les permitan identificar y anticipar, de un modo oportuno y eficiente, situaciones que pueden generar consecuencias no deseadas o generadoras de riesgos.
Desde la visión multidimensional de la seguridad y considerando los datos arriba expuestos sumariamente, parece incuestionable la vinculación del sector privado y la propia seguridad nacional. Lo que se podría justificar en primer lugar, al considerar que toda actividad empresarial genera un impacto económico, el cual tiene un efecto de causalidad con las políticas económicas nacionales en un doble sentido, por un lado, en la medida que los resultados de las empresas favorecen la estabilidad y el progreso económico; y por otro, en la medida que las políticas económicas influyen en los resultados de las compañías privadas. Segundo, las políticas económicas tienen una relación directa con la seguridad en la medida de que, por una parte, son un instrumento para alcanzar y consolidar los intereses nacionales, y por otro, no menos importante, contribuyen al desarrollo de la sociedad, dando carta de naturaleza al enfoque de la seguridad desde la emancipación. Y en tercer lugar, parece incuestionable que a mayor fortaleza del tejido empresarial se produce un mayor crecimiento económico, lo que a su vez redunda en una más sólida seguridad nacional.
Establecidas las razones por las que el sector privado contribuye no solo al desarrollo económico del país, sino a la propia seguridad nacional, el siguiente paso es establecer los mecanismos que deben orientar la convergencia de los sectores público y privado, algo que cada vez se muestra más necesario, y en las antípodas de los discursos populistas, cuando se limitan a enfatizar la importancia de lo público sobre la base de demonizar lo privado; discurso, por cierto que fuer, y sigue siendo, el fundamento de las políticas de todas las dictaduras comunistas.
La OTAN desarrolló en el año 2008 el concepto “Comprehensive Approach” (Enfoque Integral), sobre el que pivotaba la cooperación cívico militar en situaciones de crisis. Con él se asumía una responsabilidad compartida; por un lado, las corporaciones civiles deben disponer de sus correspondientes planes de seguridad adaptados a la situación y, por otra, se establecerán las sinergias correspondientes entre éstas y las organizaciones estatales para definir y alcanzar objetivos compartidos.
Si bien es cierto que este concepto proporciona un espacio marco de colaboración entre lo público y lo privado en situaciones y en escenarios de crisis, no es menos cierto que las Estrategias de Seguridad Nacional de la mayoría de los países que las han desarrollado, entre ellos España, contemplan esta necesidad de cooperación con el sector privado.
Refiriéndonos a la cooperación entre sector público y el privado, una vez más el modelo anglosajón está en clara ventaja, posiblemente por una mayor vinculación entre las políticas exterior y comercial. Lo que no es óbice para que la Estrategia de Seguridad Nacional de España (ESN) en el quinto de los objetivos generales que enumera en el Capítulo 5 haga referencia a la cooperación entre los sectores público y privado:
“Fortalecer la proyección internacional de España. Proteger los intereses de España en el exterior es clave para la Seguridad Nacional. (…) España seguirá protegiendo los intereses de sus ciudadanos y empresas más allá de sus fronteras a través del Servicio Exterior del Estado, promoviendo así el incremento de las exportaciones y de las inversiones de las empresas españolas en el exterior”
Por su parte, la Estrategia de Acción Exterior española incluye entre sus objetivos “la Asistencia y Protección de los Españoles en el Exterior” y “la promoción de los intereses económicos de España en el Exterior”
En síntesis, tenemos el marco normativo, aunque cabe preguntarse si realmente el modelo de convergencia entre ambos sectores es el adecuado, pero sobre todo si se dispone, y se encuentra normalizados los necesarios mecanismos para su implementación.
Son muchos los ámbitos de convergencia entre público y privado, pero ciñéndonos al campo de la Inteligencia, se puede afirmar que en el caso español hoy en día es más bien escaso, posiblemente porque quizás aún estemos comenzando a desacralizar la Inteligencia, utilizando las palabras del general Sanz Roldán.
Resulta una obviedad mencionar una vez más el carácter global de la economía en nuestros días, y para ser competitivo en este contexto debemos aprender a pensar y actuar de manera innovadora y colaborativa; se trata de aprender a saber qué, dónde y a quién preguntar. Este se puede decir que es el principio clave de una inteligencia colaborativa cuyos criterios más relevantes paso a enumerar:
La inteligencia es una función necesaria para todas las organizaciones, en las que se incluye de una manera muy especial al mundo empresarial. Muy pocas compañías privadas disponen de las capacidades y recursos necesarios para conformar sus propios departamentos de inteligencia, por ello las consultoras como Two Worlds Collaborative Intelligence aportan con sus servicios y productos un valor añadido al mundo empresarial español en la consecución de sus objetivos y la preservación de sus intereses.
La actividad empresarial contribuye a fortalecer la propia seguridad nacional, y en el campo de la Inteligencia este tipo de compañías especializadas en esta función pueden ser un invaluable nexo entre los órganos de inteligencia nacionales y el sector empresarial. En el caso de TWCI, la experiencia en este campo de sus socios le hace especialmente apropiada para llevar a cabo esta función en apoyo a las empresas nacionales.
Termino con una reflexión pronunciada por uno de los ponentes en la primera jornada de las “internal conferences” organizadas por Two World Collaborative Intelligence, quien comentó el hecho de que el impacto de las decisiones de un CEO tiene, en ocasiones, más repercusiones que las adoptadas por algunos presidentes de gobierno, y añado: estas resoluciones no pueden pronunciarse sin la concurrencia de la Inteligencia, no en vano una de las principales razones de ser de esta función, si no la más importante, es precisamente su apoyo a la toma de decisiones.
En este ensayo voy a tratar sobre cómo la inteligencia constituye un instrumento imprescindible con el que abordar los procesos del cambio en cualquier sociedad, pero de un modo muy particular cuando nos referimos a una organización empresarial.
Para ello, en primer lugar, considero importante enfatizar, como punto de partida, sobre los aspectos positivos que el cambio tiene para las organizaciones, pudiendo ser este considerado como un medio para mantener su eficiencia y su eficacia, lo que les permitirá adaptarse al contexto en el que desarrolla su actividad. Sin embargo, conviene hacer notar que el cambio no es siempre bien recibido en el interior de una organización, es más, no son pocas las ocasiones en las que se encuentra una resistencia interna a cualquier modificación o innovación, lo que se conoce como resistencia al cambio. Es precisamente en estos procesos de transformación cuando se ponen de manifiesto las condiciones de liderazgo de quienes tienen la responsabilidad de su dirección, hasta el punto de que se podría afirmar que la inacción, el conformismo, y la inmovilidad constituyen en sí mismo unos pésimos compañeros de viaje para el líder estratégico.
Este tiene que entender, en primer lugar, el contexto en el que se va a producir el cambio; en segundo lugar, debe de ser capaz de influir en la cultura de la organización, para con ello motivar y comprometer a todos sus elementos; y tercero, requiere asumir directamente su dirección. El cambio debe de ser considerado, por una parte, como un proceso adaptativo, en la medida que tiene que acomodar la organización al contexto en el que desarrolla su trabajo, es decir tiene, desde esta perspectiva, un marcado carácter reactivo; pero, a la vez, aquel constituye un instrumento imprescindible para manejar el futuro y de esta forma crear las condiciones para lograr una ventaja competitiva, y de ahí su dimensión anticipativa o proactiva.
El cambio significa buscar, construir el futuro, siendo la visión su elemento orientador, y admitido que el liderazgo es visionario en sí mismo, se puede concluir que el cambio no funciona sin liderazgo.
Ilustración 1. La Inteligencia como herramienta proactiva
Ya consideremos el cambio desde su vertiente reactiva, como desde la proactiva, todo proceso evolutivo genera incertidumbre y cuanto mayor sea esta, más necesario será contar con la inteligencia adecuada, entendiendo que ante la ausencia de acontecimientos dramáticos no se puede afirmar de manera categórica que no existan las amenazas competitivas.
Por otra parte, hay que mencionar que las modificaciones del entorno o del contexto no se producen habitualmente de una manera dramática, sino que sé van generando y proporcionando una serie de señales que nos alertan de que algo está cambiando, o puede cambiar, y en consecuencia, las organizaciones deben de estar en condiciones de conocerlas e interpretarlas. Estas señales se producen tanto en el entorno inmediato, proveedores, competidores, socios, o clientes, como en el ambiente en general, el cual está condicionado por factores políticos, sociales, económicos, tecnológicos, etc. La inteligencia utiliza estas alertas para la gestión del riesgo estratégico, entendiendo por tal el desencadenamiento de una serie de acontecimientos y/o la concurrencia de un conjunto de condiciones que reducen significativamente la habilidad y la posibilidad de implementar con éxito las estrategias de negocio, las cuales en muchas ocasiones están asociadas a los procesos de cambio.
Se podría afirmar sin temor a equivocarnos que, hoy en día, las organizaciones en general, y las empresas en particular, están inmersas en un constante entorno de cambio organizacional, en la mayoría de las ocasiones por la necesidad de responder a las exigencias que impone la evolución del entorno. A ello ha contribuido sin duda el importante desarrollo tecnológico que ha tenido lugar en los últimos 50 años, el cual ha ocasionado un incremento exponencial de lo que Stringham denomina “complejidad del conocimiento”1
El cambio es un proceso directamente vinculado a la cultura estratégica en dos direcciones. Por un lado, no se puede disociar el cambio del liderazgo, y la formación de los líderes está relacionada precisamente con la cultura estratégica. La segunda orientación tiene que ver con la resistencia al cambio, algo genérico en todas las organizaciones y que viene influido por su propia cultura organizacional (estratégica).
Si hay algo fundamental al abordar los procesos de cambio y de transformación de una organización es entender e interpretar el entorno en lo que tiene que ver con las relaciones entre la organización y el contexto, algo característico de los sistemas abiertos. El cambio puede producirse bien como consecuencia de una variación de la situación externa, o bien como consecuencia de un condicionante interno ya sea por un convencimiento de su necesidad (visión) -cambio proactivo-, ya por la incapacidad organizacional para cumplir con los objetivos – cambio reactivo-; en uno y otro caso se produce una interacción constante con el entorno.
Temas de integración global como la conciencia medioambiental, la seguridad colectiva, la interdependencia económica, la tecnología, la información, el control de armas y la democracia pueden ejercer una mayor presión ambiental para el cambio en las organizaciones públicas y empresariales. Los temas desintegradores y divisivos, como la proliferación de armas, la migración, la animosidad religiosa, la rivalidad étnica, el proteccionismo, el aumento de la delincuencia y el tráfico de drogas, pueden ejercer presiones perturbadoras aún más fuertes. Todos estos factores pueden adoptar la forma de vectores superpuestos que, en conjunto, exacerban enormemente las turbulencias ambientales y aceleran el ritmo del cambio. (Stringham, p.73)3
Existen varios modelos para explicar como las organizaciones enfrentan el cambio. Lewin lo compara con el proceso en la modificación de la forma de un bloque de hielo, el cual tiene lugar en las tres fases siguientes: 4 con la primera se trata de “descongelar”, en ella se va a definir el alcance esperado del cambio; con la segunda se procede a cambiar la forma (se adapta el hielo descongelado a un nuevo recipiente), es en esta fase cuando se produce el momento de iniciar la implementación del cambio, un período realmente complejo en el que van a coexistir lo viejo y lo nuevo; y con la tercera, una vez que el cambio está asumido se pretende que la organización se adapte al nuevo modelo, en el símil del bloque de hielo se vuelve a congelar en la nueva forma adoptada.
Este modelo descriptivo del cambio propuesto por Lewin nos permite entender como una organización se ve obligada incluso a modificar su propia cultura organizacional, sin embargo, no se establece en él una relación clara entre el cambio organizacional y el contexto. Esta conexión con el contexto se explica de manera más precisa en la obra sobre la estrategia empresarial de Johnson, Scholes, & Whittington. 5 En la que se muestra como una organización (empresa) se encuentra sometida a un importante esfuerzo de adaptación al entorno, lo que se asocia a un cambio reactivo, o, en el mejor de los casos, si se dispone de iniciativa, se procede a “sintonizar” con el entorno, hablamos entonces de un cambio proactivo. Lo anterior es válido si nos referimos a una situación que evoluciona de una manera progresiva, pero el contexto puede cambiar también de un modo radical, en cuyo caso será preciso proceder a “reparar” los daños (problemas) generados o, si disponemos de cierto nivel de anticipación estaremos hablando de un “redireccionamiento”.
Ilustración 2. Variables Nadler
Volviendo a la evolución del proceso de cambio, en él se pueden distinguir las tres situaciones diferenciadas siguientes. En la primera, se produce un cambio progresivo. Se trata de adaptarse al entorno (línea roja); es decir, hablamos de un cambio motivado por agentes externos (reactivo), frente al que nos vamos a ir acomodando de manera escalonada cambio–pausa–cambio–pausa. Sin embargo, llegará un momento, tras sucesivas crisis, en que los cambios serán cada vez más bruscos y nos iremos alejando progresivamente de la curva ambiental. Es lo que en el gráfico figura como fase de flujo, situación que llegará un estado de no permitir mantener el ritmo del cambio, lo que, a su vez, conducirá a un punto crítico en el que o se realiza un cambio drástico -reparar-, o bien desaparece la organización.
Ilustración 3. El cambio según Scholes, Johnson & Wittington. Elaboración propia
La evolución asociada a las fases 1 y 2 es lo que se conoce como cambio ambiental, en el que no mantengo la iniciativa ni, en muchas ocasiones la libertad de acción, mientras que el segundo caso, la que en el gráfico figura como fase 3 se trata de un cambio estratégico.
Una tercera forma de acometer el cambio es transformándose, es decir llevando a cabo una evolución o adaptación continua, pero no sobre fundamentos reactivos sino con una prospectiva que nos permita identificar la situación final deseada, para lo que se requiere no solo detectar los indicios o señales débiles -corto plazo- sino tener una visión que nos oriente hacia el largo plazo, lo que antes hemos denominado sintonizar En síntesis, el cambio se encuentra íntimamente relacionado con la evolución del contexto, y esta puede producirse de manera progresiva o radical, pero en uno u otro caso deberemos tratar de mantener la iniciativa para con ella estar en las mejores condiciones para abordar el proceso de cambio de una manera proactiva. Lo cual requiere, como trataré a continuación, contar con una inteligencia que permita anticipar este tipo de situaciones, así como identificar los riesgos y oportunidades que de ellas se derivan o se puedan derivar.
Como ya he expuesto anteriormente, el proceso del cambio puede estar generado por una disfunción interna en el ámbito de la empresa o bien por un cambio del contexto, más o menos radical y profundo. En uno u otro caso, las empresas que aborden un proceso de cambio requieren retener la iniciativa y para ello deben contar con la necesaria ventaja informativa que les proporciona la inteligencia.
La inteligencia es una actividad o función básica en los procesos de toma de decisiones que orientan la actividad y en su caso el cambio de toda organización empresarial. Todo cambio está forzado en ocasiones y siempre condicionado por el contexto en el que se mueve la organización. Quiere decir que además de conocer nuestras propias fortalezas y debilidades, se precisa conocer las oportunidades y amenazas que conforman el contexto en el que desarrollamos nuestra actividad empresarial. La inteligencia es pues la herramienta capital que nos va a facilitar la información precisa sobre los procesos internos, así como del contexto externo, permitiendo con ello alcanzar una posición de ventaja en la toma de decisiones. 6
Este ensayo está inspirado en el concepto empresarial de la consultora Two Worlds Collaborative Intelligence (TWCI), empresa española especializada en la consultoría en seguridad e inteligencia estratégica, y orientada al mundo empresarial. Así pues, conforme a los objetivos pretendidos en este texto, cabría diferenciar tres situaciones en las que la inteligencia debe ser aplicada en los procesos de cambio: la primera tiene que ver con los riesgos que pueden afectar a la empresa en el marco de un contexto incierto y cambiante, estamos refiriéndonos a la inteligencia para la seguridad; la segunda se centra en el conocimiento profundo del entorno y su posible evolución, en el que la empresa desarrolla su actividad, o pretende hacerlo, para con ello obtener la necesaria ventaja estratégica, o sea estamos hablando de la inteligencia competitiva; y la tercera se focaliza, a diferencia de las anteriores, en el ámbito interno con la finalidad de identificar las fortalezas y debilidades de la propia organización frente al proceso de cambio.
Toda organización se enfrenta a numerosos desafíos, muchos de ellos generadores de riesgos, los cuales no se pueden evitar de una manera absoluta pero sí, cuando menos, minimizar sus efectos. Se trata de alcanzar un nivel de seguridad adecuado y asumible, habida cuenta de que la seguridad plena es inalcanzable. Este rango de seguridad será tanto mayor en la medida que podamos anticiparnos a esas amenazas, lo cual se consigue con una adecuada prevención a lo que contribuye, de una manera capital, la inteligencia.
Así pues, al referirnos a la seguridad, se podría decir que la inteligencia es su escudo protector, por cuanto ella nos permite identificar, analizar y valorar los riesgos que pueden afectar a la supervivencia de una organización. Para alcanzar una inteligencia exitosa para una corporación, lo primero que se necesita es definir con claridad cuáles son los elementos clave para su supervivencia. Al referirnos a una empresa, el objeto referente de la seguridad 7 es precisamente su continuidad de negocio, y por ende será preciso determinar cuáles son los factores que influyen directa o indirectamente en ella, así como los fenómenos que la pueden afectar de una manera negativa o perjudicial.
Vemos en la imagen (Ilustración 4) que son varias las preguntas que debemos plantearnos al evaluar el contexto de seguridad en el que van a aplicarse las políticas y decisiones de una empresa. Como ya he mencionado, la adecuada identificación, valoración y evaluación de riesgos va a centrar el esfuerzo de la inteligencia para la seguridad, apoyándose en un eficiente sistema de alertas que permita la identificación temprana de aquellos, aspecto este -la anticipación- donde reside buena parte del éxito de una inteligencia proactiva.
Ilustración 4. La inteligencia para la seguridad
Es importante mencionar, antes de seguir avanzando, que hoy en día los desafíos a los que se enfrenta una empresa provienen no solo del entorno físico tradicional, sino del ciberespacio, espacio global y común que es infinitamente mucho más difícil de controlar, y al que pueden acceder con un notable grado de impunidad una amplia variedad de actores. Los riesgos para una empresa no solamente proceden del ámbito delincuencial, sino que también es preciso considerar otros aspectos como son los medioambientales o los relacionados con seguridad sanitaria, como por otra parte hemos podido comprobar desde que se desencadenara la pandemia de la COVID-19. Y a los que habría que añadir los que tienen que ver con la inestabilidad institucional y económica. Una herramienta a la que recurren muchas de las consultoras de inteligencia son los mapas de riesgos para con ellos analizar de manera sumaria un determinado contexto, los cuales podrían ser considerados casi imprescindibles especialmente para aquellas empresas inmersas en los procesos de internacionalización.
Bajo este planteamiento Two Worlds Collaborative Intelligence (TWCI) ha desarrollado un producto de “risk rating” en el que se tienen en cuenta tres parámetros principales de medición: el grado de estabilidad y/o fortaleza del país, sus condiciones frente a riesgos sanitarios y fenómenos medioambientales y las condiciones de seguridad y protección de sus ciudadanos, contando cada uno de ellos con diferentes indicadores hasta un total de 18.
Ilustración 5. Risk Rating by TWCI. Ejemplo
Con este instrumento de análisis las empresas tienen a su alcance una información básica para la internacionalización. Información que no se debe obviar al abrir las corporaciones a los mercados internacionales en sus diferentes alcances (desde la exportación de productos, como paso más sencillo, hasta la más compleja de la implantación), la que requiere asumir cambios organizacionales, más profundos cuanto más avanzado sea el proceso de internacionalización.
Ilustración 6. Mapa de riesgos
Para una mejor comprensión de como la inteligencia competitiva es fundamental en el diseño del cambio, se debe comenzar haciendo una referencia al hecho de que la transformación en el mundo empresarial suele estar relacionada con diversos campos o actividades que van desde la comercialización de nuevos productos, la apertura a nuevos mercados, la implantación en nuevas ubicaciones, en particular cuando se trata de establecerse en nuevos países, o, en el caso más extremo, cuando se decide un cambio en la propia actividad empresarial.
El nuevo enfoque empresarial tras acometer un cambio requerirá, en la mayoría de los casos un ajuste organizacional para adaptarse al nuevo escenario, lo que siempre genera cierto nivel de incertidumbre en toda organización, y que en ocasiones es una de las consecuencias de la resistencia al cambio.
Si admitimos que contar con un nivel adecuado de información contribuye a reducir la incertidumbre, el empleo oportuno y eficiente de la inteligencia va a permitir aumentar el grado de certeza en la organización. Para ello se requiere identificar anticipadamente las oportunidades de negocio para que posibilite disponer de los elementos de juicio adecuados en las tomas de decisiones, así como disponer del conocimiento anticipado del impacto que genera en los mercados un nuevo producto, lo que puede ayudar a un mejor diseño y por ende a una mayor rentabilidad en su comercialización. Pero además, las situaciones relacionadas con el cambio, incluyendo en estas los procesos de internacionalización, supondrán el establecimiento de nuevas relaciones, en ocasiones en un entorno culturalmente alejado, o cuando menos diferente, del nuestro; y para ello se necesitará contar con el mayor conocimiento potencial sobre las posibles asociaciones a establecer, así como identificar, con la mayor precisión posible, cuáles pueden ser tanto nuestros potenciales aliados y colaboradores, como los competidores y los adversarios a los que nos podemos enfrentar.
Para generar este conocimiento del entorno es fundamental contar con un adecuado sistema de captación y análisis de información, la cual, aún siendo una función accesible para las grandes empresas, es cierto que muchas de ellas no tienen consolidada la necesaria cultura de inteligencia, y, en consecuencia, corren el riesgo de ser sorprendidas en no pocas ocasiones por situaciones no deseadas que pudieran haber sido anticipadas de haberse considerado su aplicación. Si esta situación es preocupante al hablar de las grandes empresas, lo es mucho más al referirnos a las medianas y pequeñas (Pymes), las cuales no disponen de las capacidades propias requeridas para esta función. Es precisamente para suplir estas carencias organizativas y funcionales de las empresas cuando cobran su verdadero valor las compañías especializadas en la consultoría en inteligencia. 11
Son cada vez más incuestionables las ventajas competitivas que aporta el contar con un sistema de vigilancia e inteligencia que permita a las empresas reducir su nivel de incertidumbre cuando se enfrentan a procesos que tiene que ver con el cambio. Antes de continuar conviene detenernos para explicar que se entiende por un sistema de vigilancia e inteligencia. Aunque se trate de dos conceptos diferenciados, estos son, a su vez, complementarios, mientras que la vigilancia centra su actividad en la identificación de necesidades y monitorización sistemática, organizada y permanente de la información relevante para la empresa, la inteligencia se centra en analizar dicha información para transformarla en un conocimiento útil y explotable para las organizaciones. La convergencia de ambas materias conforma lo que en TWCI hemos denominado Sistema de Vigilancia e Inteligencia (SVI), el cual consiste en un procedimiento ético y sistemático de recolección, análisis, difusión y comunicación de información estratégica empresarial que tiene como fin último mejorar la toma de decisiones.
Ilustración 8. SVI
De un modo esquemático, este sistema se caracteriza por la realización de las siguientes actividades (Ilustración 7):
Este es el tercer escenario en el que se debe hacer una utilización correcta y apropiada de la inteligencia en los procesos de cambio. He mencionado en los puntos anteriores como la inteligencia contribuye a generar el conocimiento necesario sobre el contexto en el que puede producirse el cambio. Ahora bien, si entender el contexto es importante para toda organización que se enfrente a cualquier tipo de cambio, no menos importante es conocer en profundidad la propia organización.
Uno de los aspectos en los que la inteligencia aporta un valor añadido en el ámbito interno es cuando se trata de las políticas y/o actividades relacionadas con el de compliance, en la medida que con ella nos permite conocer con mayor eficacia y eficiencia comprobar que las operaciones se ejecutan con respeto a un amplio catálogo de leyes y normas que son de aplicación y, en su caso, aplicar los factores correctores identificados en la evaluación.
Ilustración 9. Cadena de Valor
Otro aspecto esencial, en este caso, desde la perspectiva de la inteligencia económica y competitiva, es la necesidad de analizar y adaptar la cadena de valor (Ilustración 8) para, de esta forma, afrontar con éxito los procesos de cambio, entre los que se encuentra de una manera muy significativa, como ya he mencionado anteriormente, la internacionalización, atendiendo a sus diferentes alcances.
A tenor de lo hasta aquí expuesto, se puede afirmar que cuando una empresa se ve inmersa en un proceso de cambio, requiere contar, con independencia del alcance de aquel, con un elevado volumen de información sobre el contexto en diferentes campos como son los de la seguridad física y la virtual, el económico o el institucional, como hemos visto a lo largo de este ensayo. La inteligencia desarrollada perdería parte de su valor como generadora de conocimiento si su aplicación no se realiza de una manera integral, es decir atendiendo a los diferentes campos arriba mencionados.
Sin embargo, la mayoría de las organizaciones empresariales, incluidas las grandes empresas, no disponen de las capacidades necesarias para afrontar toda la amplitud que requieren este tipo de procesos. Es por ello por lo que, cada vez con más frecuencia, se recurre a externalizar la función de inteligencia, siendo usual recurrir a consultoras especializadas. Por otra parte, se considera que sería un error, o más bien una utopía, pretender que una única compañía tenga todas las capacidades requeridas para abordar él amplío espectro de la inteligencia que requieren las empresas.
En consecuencia, por parte de estas consultoras especializadas se precisa una creciente colaboración, y es por ello por lo que el apoyo mutuo y la cooperación entre organizaciones de inteligencia es fundamental. El exponencial desarrollo tecnológico de las últimas décadas ha permitido que esta colaboración pudiera quedar sistematizada, dando con ello carta de naturaleza a lo que se conoce como Inteligencia Colaborativa.
De acuerdo con una publicación del Grupo P&A se podría definir el término inteligencia colaborativa como aquella actividad con la que se trata de elegir la mejor opción para alcanzar una determinada meta trabajando en conjunto. 8
Esta interpretación se sustenta en una aproximación basada en la etimología de las dos palabras que la componen, inteligencia y colaborar, pero que nos sirve como base para entender a continuación una descripción más completa. Se trata de una forma de inteligencia emergente que resulta de la interacción de muchos individuos que cooperan entre sí en el contexto de la cultura digital, pudiendo ser definida como:
“La inteligencia colaborativa (IC) supone una deliberación ordenada, facilitada por tecnologías sociales, que permite a un conjunto de personas crear un mejor conocimiento compartido y tomar decisiones, con mayores posibilidades de superar los retos y dificultades que plantean las distintas actividades humanas en un entorno cada vez más complejo y cambiante.” (ICXCI, Innovation Center for Collaborative Intelligence)
En esta definición se incluyen las que son las principales señas de identidad de la inteligencia colaborativa. La primera de ellas se refiere a la necesidad de compartir el conocimiento: cuanto más compartamos más tendremos. El mercado requiere respuestas rápidas y con experiencia y para ello se precisa compartir conocimientos. Es necesario saber cómo y a quién preguntar los tipos de cuestiones que abren nuestras mentes a nuevas posibilidades. En una palabra: colaborar. Si nos ceñimos al ámbito de compartir el conocimiento, entonces se limitaría al concepto de inteligencia colectiva en la que mediante la concurrencia de las acciones de un grupo de personas se llegaría a un producto final. Sin embargo, la segunda de las señas de identidad de la inteligencia colaborativa es que se mueve en el entorno de las tecnologías sociales, según la definición del ICXCI.
Por todo lo anteriormente expuesto, se requiere la asociación estratégica de consultoras de inteligencia españolas para dar una respuesta integral a las empresas nacionales, aunque no de un modo exclusivo, en sus procesos de cambio y en particular con aquellos asociados a la internacionalización.9
La asociación estratégica de las empresas relacionadas con la función de la inteligencia en sus diferentes campos se muestra como un reto importante, en la medida de que con ella se podría crear un referente nacional de primer nivel frente al tradicional dominio sajón del mercado de las consultoras en inteligencia.
En el apoyo al desarrollo empresarial es fundamental detectar los indicadores del cambio mediante la aplicación simultánea de la vigilancia y la inteligencia, para así estar en las mejores condiciones para adoptar las medidas preventivas, y así contener y mitigar las situaciones no deseadas o perjudiciales para la organización propia. De esta manera, las empresas podrán estar en las condiciones más favorables para proponer, configurar y, en su caso, implementar las líneas estratégicas del cambio. En un mundo en el que la tecnología avanza a pasos agigantados se requiere una continua adaptación, lo cual supone una profunda transformación en las dinámicas y métodos de trabajo, de los que evidentemente no queda excluida la función de inteligencia, ofreciendo el modelo colaborativo una oportunidad de gran valor.
La inteligencia, al igual que la estrategia, es un área de conocimiento que requiere personal debidamente capacitado y especializado, precisando todas las empresas de su concurrencia en un entorno complejo e incierto como el de nuestros días. La primera aporta la prevención requerida en su apoyo a la toma de decisiones, mientras la segunda facilita la identificación de los factores que contribuyen a la obtención de la necesaria ventaja competitiva. Por último, quisiera resaltar el hecho de que las organizaciones (empresariales) requieren de una correcta adaptación al complejo e incierto contexto de nuestros días y para ello se debe desarrollar una profunda cultura de seguridad, entendida ésta desde una perspectiva más amplia e integral; y al mismo tiempo, conceptualizar la inteligencia como un instrumento que proporciona un indudable valor añadido, y en ocasiones imprescindible, en sus procesos de cambio.
Profesor Jesús De Miguel
Podría comenzar haciendo un panegírico de la seguridad, en la medida que esta ha sido y sigue siendo un factor fundamental a considerar, ya sea en su tradicional visión estatocéntrica, ya en su relación con las organizaciones, sean públicas o privadas, pero hoy en día en un entorno nacional e internacional tremendamente complejo e incierto las empresas necesitan más que nunca incorporar la seguridad y la inteligencia a sus procesos, pasando a ser una función transversal que afecta a los diferentes departamentos y/o actividades de la empresa.
Otra cuestión que conviene resaltar en esta introducción es que cuando hablamos de la empresa, en esta palabra incluimos a todo tipo de organizaciones empresariales y evidentemente existen notables diferencias cuando abordamos la seguridad desde una gran corporación que cuando lo hacemos desde una compañía familiar, o más precisamente una pequeña empresa. Esto no quiere decir que las PYMES no deban de prestar atención a la seguridad, al contrario, éstas se ven afectadas de una manera directa y en ocasiones dramática por los riesgos, incluso en ocasiones de manera más significativa que las grandes corporaciones, las cuales cuentan con más y mejores recursos para moverse en la incertidumbre.
Desarrollar todo lo que significa el concepto de la seguridad excede con mucho de lo que pretendo en este breve artículo, el cual se focaliza en la seguridad corporativa u organizacional, y en particular cómo, mediante la aplicación una adecuada herramienta de inteligencia, permite la detección temprana de riesgos de toda índole y, en consecuencia, la anticipación y respuesta temprana a los diferentes desafíos que enfrentan las empresas, especialmente cuando estas tienen que desarrollar su actividad en mercados internacionales y con ello con un mayor grado de incertidumbre, consiguiendo con ello la anticipación, condición sine qua non de un adecuado sistema de seguridad.
Para abordar la seguridad en el mundo empresarial conviene hacer un rápido recuerdo sobre algunos conceptos básicos sobre ella. En primer lugar, debemos recordar que la supervivencia del objeto a proteger es el fin último de la seguridad.
Pero, ¿qué es lo que define la supervivencia de una empresa? No se trata de establecer las prioridades entre su personal, sus activos, sus resultados económicos, etc., que todos son importantes, mas lo que determina la supervivencia de una organización empresarial es su continuidad de negocio, el cual se refiere a preservar el normal desarrollo de los procedimientos y medidas para garantizar la permanencia de las funciones esenciales de la organización.
Para determinar el alcance de la seguridad deberíamos ser capaces de dar respuestas al menos a estas tres preguntas clave: ¿qué es lo que tengo que proteger? -el objetivo-; ¿de qué/quién lo tengo que proteger? -los riesgos y las amenazas-; y ¿cómo lo tengo que proteger? -estrategias y medios-
Objeto a proteger. El fin último de la seguridad empresarial -superviviencia- es garantizar la continuidad de negocio y para ello se tienen que atender muchos aspectos. Uno de ellos, hoy en día de vital importancia como consecuencia de la interconectividad de las sociedades, es la reputación, entendida esta como el impacto y percepción de nuestra actividad en los diferentes stakeholders. Otro aspecto sobre el que se debe prestar una atención especial es sobre los procesos que conforman la operación empresarial, entendiendo que estos pueden ser afectados tanto de una manera física, como virtual, mediante un uso perverso el ciberespacio; a lo anterior debemos añadir la protección de activos; así como, y no por citarla la última menos importante, las personas, en el convencimiento que desde la dirección corporativa de una empresa existe la obligación de proteger a sus empleados. Lo anterior pone de manifiesto que también en el ámbito empresarial debemos analizar la seguridad desde un enfoque multidimensional.
Determinar aquello que nos puede afectar. Los desafíos a los que se enfrenta una empresa (amenazas y riesgos) pueden tener una dimensión física como es un daño a sus trabajadores, ya se trate de acciones delictivas (secuestro,
extorsión, etc.) como las que está relacionadas con la seguridad en el trabajo (riesgos laborales); las que se dirigen contra bienes inmuebles y muebles, como en el caso anterior, independientemente de su origen (intrusión, incendios, afectaciones por catástrofes naturales, etc.); contra sus activos ya sean económicos o financieros, debiendo protegerlos actividades delictivas como el robo, fraude, etc., ya tenga su origen dentro de la empresa como fuera de ella. Y hoy en día han tomado una importancia creciente la protección contra todo tipo de agresiones desde el ciberespacio; así como el control de las redes sociales desde la que se puede ver afectada de manera notable la reputación y por ello, la comunicación debe estar íntimamente relacionada con la seguridad.
Definir las políticas y estrategias de seguridad y disponer de la organización y los medios adecuados. Se trata con ello de integrar la seguridad como una de las políticas transversales de las empresas que, dirigidas por la alta dirección, infieren en la actividad de los diferentes departamentos de la organización. En este apartado se tendrán en cuenta el diseño de la estrategia de seguridad de la empresa, el plan de continuidad de negocio, los planes de contingencia, incluyendo los que se refiere a la gestión de emergencias y crisis. También se deberán determinar los medios necesarios para proporcionar una seguridad efectiva y eficiente en los diferentes campos de la actividad empresarial.
Una vez que se ha dado respuesta a las tres preguntas mencionadas, se puede decir que tenemos definido el armazón de la seguridad de nuestra organización, el cual determinará el grado de seguridad que se puede alcanzar, puesto que la seguridad plena es imposible, y basándose en él se estará en condiciones de determinar la vulnerabilidad que se puede asumir y en consecuencia habrá quedado definido el “nivel aceptable de inseguridad”. Esto es precisamente uno de los motivos por los que la seguridad es un problema complejo, incluso “perverso”, pues tiene lugar en al marco de la inseguridad, sin disponer normalmente de las todas capacidades necesarias, y en ocasiones ni de las competencias, para solucionarlos.
Una vez analizado como se adaptan los conceptos básicos de la seguridad a las organizaciones empresariales nos adentraremos en la descripción del modelo de seguridad corporativa. Aunque no existe una definición precisa para ella, esta
se entiende como el conjunto de políticas, procedimientos y recursos humanos, organizativos y técnicos destinados a la protección de las personas, de los activos tangibles e intangibles y de la reputación de una organización. Más allá del valor de esta definición, quizás sea más oportuno considerarla como una función, la cual tiene por objeto la identificación, gestión y mitigación, en una fase temprana, de cualquier situación que pueda amenazar la resiliencia y la capacidad de supervivencia de una organización. Desde esta doble perspectiva, se nos permite comprender su objeto, es decir la continuidad de negocio y en consecuencia la supervivencia de la empresa, así como su carácter integral al incluir a todos los elementos -tangibles e intangibles- de la organización.
La seguridad corporativa va más allá de la seguridad física de sus activos, aspecto este que, por otra parte, la vincula con la seguridad privada, incluyendo el análisis y evaluación de los diferentes procesos directivos. Estamos pues ante una función transversal relacionada con diferentes departamentos y áreas de negocio lo cual justifica que se encuentre directamente subordinada a la alta dirección.
La dirección de seguridad corporativa asumirá normalmente los siguientes cometidos generales:
De acuerdo con lo expuesto en el punto anterior la seguridad debe observarse con cuatro diferentes lentes: la del estado o condición a alcanzar y mantener, con esta lente nos centramos en el objeto referente de la seguridad -continuidad de negocio-; la lente de la situación que debe de ser manejada, centrándose en los desafíos que afectan o pueden afectar a los valores e intereses , es decir, deberemos identificar, analizar y evaluar los riesgos y las amenazas a la
seguridad; la de la acción, o mejor conjunto de acciones a desarrollar, o lo que es lo mismo la definición de estrategias y planes, y la aplicación de medios; y la que se corresponde con la función que define la responsabilidad de los actores, entendiendo de este modo a la seguridad como un conjunto de relaciones.
Ilustración 1. Las Cuatro Lentes de la Seguridad
Entendida esta visión ampliada de la seguridad estaremos en mejores condiciones de comprender como puede contribuir a ella la inteligencia. Para ello utilizaremos las dos primeras lentes de las arriba descritas: la que tiene que ver con el objetivo o referente a proteger, y la que atañe a la seguridad como situación para detectar, identificar, analizar y valorar los riesgos y amenazas que pueden afectarla.
Por otra parte, la inteligencia no se limita al ámbito de la seguridad, sino que se trata de una actividad o función básica en los procesos de toma de decisiones que orientan la actividad y en su caso el cambio de toda organización empresarial, como es el caso de la inteligencia competitiva. Todo cambio está normalmente forzado, y siempre condicionado, por el contexto en el que se mueve la organización. Quiere decir, que además de conocer nuestras propias fortalezas y debilidades, se precisa conocer las oportunidades y amenazas que conforman el contexto en el que desarrollamos nuestra actividad, ya nos refiramos al Estado o a una organización empresarial. La inteligencia es pues la herramienta capital que nos va a facilitar la información precisa sobre los procesos internos, así como del contexto externo, permitiendo con ello alcanzar una posición de ventaja en la toma de decisiones.
Centrándonos en la relación de la inteligencia con la seguridad, cabe concluir, a la vista de lo hasta aquí expuesto que no es tarea fácil, sin duda, dar certeza, o al menos reducir la incertidumbre, en entornos tan complejos como los sistemas abiertos, como es el caso de la seguridad en nuestros días, y por ello la Inteligencia también ha tenido y tiene que adaptarse permanentemente a este nuevo y complejo contexto.
La primera consideración en la obtención de la inteligencia -primera lente- es que ésta debe orientarse a la que, a la postre, es su finalidad fundamental, la supervivencia del objeto a proteger: la continuidad de negocio en el caso de las empresas. Se podría afirmar que éste ha sido uno de los principios inmutables en la obtención de inteligencia: el objetivo como foco de la actividad de la inteligencia. Lo que ha cambiado no es tanto el concepto de la “inteligencia centrada en el objetivo”, como acertadamente nos propone Robert M. Clark1, sino la naturaleza del propio objetivo, el que tradicionalmente ha sido un sistema cerrado en el que las interacciones exteriores eran relativamente limitadas, para pasar hoy en día a constituir un sistema abierto, con unos niveles de relaciones mucho más extensos, con organización no lineal, sin responder a un orden jerárquico, y caracterizados por mayor dinamismo. Un sistema en sí mismo complejo.
Desde la lente de la situación para entender la seguridad, ésta se centra sobre los riesgos y las amenazas, lo que requiere a su vez un exhaustivo análisis del contexto.
Los riesgos, de naturaleza y origen muy variables, son también muy numerosos, máxime en el contexto de complejidad e incertidumbre ya descrito, por ello resulta materialmente imposible atender de manera permanente a todos ellos y en consecuencia se trata de priorizar los esfuerzos en base a su impacto sobre el objeto a proteger y la probabilidad de que se materialice. De manera que sobre los más probables y peligrosos será necesario establecer unas medidas permanentes de prevención y respuesta, sobre aquellos que aún siendo de menor probabilidad su impacto sea considerable (umbral de riesgo) se formulan
1 Clark, Robert M. 2017 “Intelligence Analysis. A Target Centric Approach. SAGE. London, UK
planes y o medidas de contingencia, y para el resto se deberán establecer los correspondientes sistemas de alerta (temprana).
Desde la perspectiva del análisis, éste ha tenido que centrarse de una manera más eficiente atendiendo a esta mayor complejidad del objetivo, esto, entre otras consecuencias, ha motivado la necesidad de reconfigurar el tradicional y rígido ciclo de inteligencia, para conformar uno más abierto y dinámico. Pero, además, atendiendo al carácter multidimensional de la seguridad ha motivado a que la inteligencia se haya visto obligada a ampliar sus campos de actuación, lo que ha motivado abrir nuevos conceptos como es el de la Inteligencia Colaborativa, la cual supone compartir el conocimiento apoyándose en las nuevas tecnologías, de manera que se podría decir que la Inteligencia ha pasado de “la información es poder” a “el conocimiento es compartir”. Consecuencia directa de estas dos orientaciones, y posiblemente causa de ellas ha sido el desarrollo exponencial de las nuevas tecnologías, lo que, entre otras cosas, ha alterado la relación entre las diferentes fuentes de Inteligencia, cobrando una importancia creciente las fuentes abiertas (OSINT).
Para ser competitivo en la economía global de nuestros tiempos, debemos aprender a pensar de manera colaborativa e innovadora. Son muchas las organizaciones que desde hace unos años apuestan por el reclutamiento y la retención de talento corporativo, con lo que partimos de la base de que contamos con empresas repletas de talento y de ideas innovadoras que encuentran un terreno propicio en los entornos que favorecen la colaboración, y que por supuesto cuentan con los recursos tecnológicos y la financiación para poder llevar a cabo proyectos ambiciosos.
“The fact that we are different doesn’t mean that one of us is wrong. It just means that there’s a different kind of right” (Faith Jegede)
Conscientes de esta necesidad del mundo empresarial Two Worlds Collaborative Intelligence (TWCI)2 ha desarrollado un modelo de colaboración novedoso y adaptado a las necesidades de los clientes, orientado tanto a las grandes como
2 Empresa española de consultoría en seguridad e inteligencia estratégica, en particular sobre los procesos complejos de la internacionalización, los cuales requieren contar con el más amplio conocimiento posible del contexto exterior para identificar las oportunidades y amenazas, así como disponer de la información oportuna y precisa de los requisitos normativos del país de destino, y todo ello sin olvidar la necesidad de conocer y entender los diferentes modelos culturales.
a las medianas y pequeñas empresas, siendo estas últimas las que tienen mayores dificultades para contar con sus propios equipos de inteligencia. Para ello ha construido una red de colaboradores en diferentes áreas de conocimiento y en distintas regiones del mundo que permite la integración de productos de inteligencia eficientes y competitivos.
Uno de estos productos es el denominado “Sistema de Vigilancia e Inteligencia”, como una de las herramientas más importantes para el desarrollo de nuevos negocios, para con ella acelerar y respaldar la toma de decisiones en proyectos con alta incertidumbre.
Ilustración 2. Sistema de Vigilancia e Inteligencia by TWCI
Aunque se traten de dos conceptos diferenciados son, a su vez, complementarios. Mientras la vigilancia centra su actividad en la identificación de necesidades y monitorización sistemática, organizada y permanente de información relevante para su empresa, la inteligencia se encarga de analizar dicha información para transformarla en conocimiento útil para su organización.
La convergencia de ambas materias conforma el Sistema de Vigilancia e Inteligencia (SVI), el cual consiste en un procedimiento ético y sistemático de recolección, análisis, difusión y comunicación de información estratégica empresarial que tiene como fin último mejorar la toma de decisiones.
Independientemente de qué tipo de dimensión de actuación quiera darse, la vigilancia y la inteligencia como herramienta integrada supondrá varios beneficios para la actividad de la empresa en la medida que contribuye a
disminuir la incertidumbre; a acelerar los proyectos de innovación, identificando socios tecnológicos o comerciales e incentivando actividades cooperativas y colaborativas; a definir las estrategias de innovación y de desarrollo; a reducir la subjetividad e influencia de sesgos cognitivos; reforzar la prevención mediante un sistema de alertas tempranas sobre cambios en el entorno y en cualquier ámbito de interés para la empresa; así como detectar riesgos, entendiendo éstos como amenaza y como oportunidad, así como identificar las debilidades y las fortalezas de la organización.
Se trata de un producto de amplio espectro, cuyas principales áreas de actividad son:
El SVI es aplicable a cualquier tipo de empresa gracias a la capacidad de TWCI de adaptarse a las necesidades concretas de su organización independientemente de su tamaño, sector o zona geográfica.
Incluso si aún posee procesos muy tradicionales, el SVI le ayudará a entender cuáles son las innovaciones más idóneas para ciertas áreas de su empresa, sin tener que pasar por un proceso de “ensayo y error” poco informado. El SVI dará soluciones más viables, acertadas y concretas.
Se trata de un producto que genera valor mediante la realización actividades encaminadas a:
Ilustración 3. El SVI como valor añadido
A la hora de diseñar las políticas y estrategias de seguridad es importante tener presente dos patrones de conducta irrenunciables. El primero es que la seguridad es proactiva y en consecuencia se precisa disponer de las herramientas necesarias para anticiparnos a las situaciones adversas, siendo la principal de ellas la Inteligencia la que ayudará a mantener la ventaja competitiva. Pero asumiendo la necesidad de anticipación a los acontecimientos, también, y no menos importante, se debe fomentar la “cultura de crisis”, es decir la capacidad de tomar decisiones ante acontecimientos no previstos, sin temor al error. Al contrario, el error es una extraordinaria fuente de aprendizaje, mientras que la inacción, característica de la “cultura del miedo”, supone el camino al fracaso. El segundo patrón de conducta es comprender que los procesos de toma de decisiones estratégicas se fundamentan en “hacer lo correcto”, es decir determinar de manera clara el fin y los medios a emplear, mientras que en los niveles más bajos de decisión se trata de “hacer las cosas bien”, pues el camino ya está trazado. En ambos niveles de decisión se requiere
contar con la inteligencia adaptada a la situación y acorde con las necesidades de la organización
La seguridad es algo que no se improvisa, es un área de conocimiento de muy amplio espectro que precisa una gran preparación. Esta es una función básica para cualquier organización, en consecuencia, al igual que a nivel nacional la seguridad es una de las principales políticas de cualquier organización, en una empresa la seguridad debe de estar directamente vinculada a la alta dirección.
La inteligencia es una herramienta irrenunciable para los tomadores de decisiones y hoy en día, atendiendo a la amplitud de campos que abarca y a la propia complejidad del entorno en el que las empresas desarrollan sus actividades la inteligencia colaborativa está cobrando una importancia creciente. De un modo sintético se podría afirmar que ésta es más propia de grupos de trabajo que de grandes masas de personas; que se ve facilitada cuando el objetivo a conseguir o reto a superar se encuentra bien identificado y definido; que requiere una precisa selección de los participantes en el proyecto, con base en sus competencias y habilidades; y debe contar con las herramientas digitales adecuadas para su desarrollo.
El Sistema de Vigilancia e Inteligencia desarrollado por TWCI, y customizado a cualquier empresa, supone un proyecto de gran valor para proteger tanto los elementos tangibles como los intangibles de una organización; para identificar las oportunidades de desarrollo de negocio; y para detectar las señales de alarma que prevengan situaciones no deseadas.
«Una guía que orienta sobre la necesidad de la inteligencia y seguridad en los procesos de internacionalización de las pymes»
La competitividad empresarial es un concepto complejo y dinámico, reflejo de la capacidad de producir bienes y servicios en un mercado integrado en la economía mundial de un modo tal que permita el crecimiento sostenido de la productividad y de los ingresos. La mejora de la competitividad de toda empresa debería ser el núcleo vertebrador de su estrategia y operativa empresarial.
Detrás del concepto de competitividad se distinguen dos bloques de factores. Por una parte, las cuestiones de carácter microeconómico o empresarial, aquellos aspectos caracterizados por la capacidad de la empresa para incidir sobre los mismos (estrategia, diseño, reputación, innovación, gestión de los recursos humanos, etc.). A estos se suman determinados factores del entorno externo de las empresas que influyen sobre la competitividad empresarial, como las infraestructuras (transporte, comunicaciones, energéticas), la calidad institucional o el marco regulatorio de la actividad económico-empresarial, entre otros. Un factor clave y de relevancia creciente en el ámbito de la competitividad interna, empresarial o microeconómica, lo constituye la decisión y habilidad para articular una inteligencia empresarial o competitiva propia. Esto es, ser capaz de aglutinar información relevante, aplicar las técnicas de análisis adecuadas, y extraer un conocimiento que, aplicado a la toma de decisiones, ofrezca una inteligencia que contribuya a asegurar las operaciones y la continuidad y competitividad del negocio.
De este modo, la inteligencia aplicada al ámbito empresarial es un factor clave para la seguridad de la compañía y un refuerzo de la capacidad de la empresa para mejorar el proceso de toma de decisiones y garantizar el progreso futuro de la compañía. Estas evidencias aún son desconocidas o no aplicadas por una parte relevante de nuestro tejido empresarial, especialmente pequeñas y medianas empresas. Por ello, el Consejo General de Economistas de España y la Cámara de Comercio de España, con la colaboración adicional de Two Worlds Collaborative Intelligence, hemos elaborado y editado una guía capaz de orientar sobre
la necesidad de la inteligencia y seguridad en los procesos de internacionalización de las pymes.
El equipo de trabajo, conformado por reconocidos especialistas en las diferentes materias abordadas y dirigido por Jesús de Miguel, Salvador Marín y Raúl Mínguez, ha preparado un documento de referencia para comprender el contenido y relevancia de los conceptos de inteligencia y seguridad aplicados al mundo empresarial, su interrelación, y analizar la posible evolución del actual escenario geoestratégico, marcado por la pandemia del COVID-19. Además, se proporcionan criterios para evaluar el grado de conocimiento y aplicación de estos conceptos en las empresas, describiéndose las diferentes soluciones de seguridad e inteligencia estratégica internacional existentes para las pymes.
En suma, una completa guía para ayudar a las pymes a consolidar su negocio y sentar las bases para su expansión exterior, especialmente relevante en momentos de incertidumbre como los actuales. Debemos agradecer la minuciosa labor del equipo participante en esta guía, así como el apoyo al proyecto por parte de Inmaculada Riera, Directora General de la Cámara de Comercio de España, y Andrés Pereda, Director de Desarrollo Corporativo de dicha institución. Con esta publicación, queremos manifestar nuestro firme compromiso con el tejido productivo de nuestro país, con su internacionalización y con su capacidad para afrontar el presente desafío derivado de la crisis sanitaria y sus consecuencias económicas y sociales
DIRECCIÓN
EQUIPO DE TRABAJO